肯德基供应链管理转型——从区域划分到总部统一，原因是什么？

区域划分的组织架构开始显现问题。

在百胜！大中华区，每个肯德基市场都有自己专门的采购团队。

肯德基中国早期的目标是在华东地区快速建立不同的市场中心，为未来的发展奠定基础，而这种组织架构在肯德基早期目标的初始阶段发挥了巨大的作用。

然而，随着肯德基餐厅数量的增加，这种高度分化的组织结构开始显现出质量问题、成本问题、运营效率问题。

各区独立采购会出现什么问题？以肯德基最重要的食品品类禽肉的供应管理为例。

每个肯德基市场都有自己的鸡肉供应商，供应商的数量一般从几个到几十个不等，具体取决于市场的规模、当地市场管理团队的偏好、供应商的供应情况等因素。

一些供应商是多个肯德基市场的供应商，即使是完全相同的鸡肉产品，不同的肯德基市场向供应商支付的价格也不同。

这个问题越来越严重。

当短期内市场需求激增，或者鸡肉产品供不应求时，不同的肯德基市场会互相提价，有时自己也会在市场上制造价格战，推高价格。

有时肯德基市场会出现恐慌情绪，刺激他们购买鸡肉产品进行储存，进而人为地推高市场需求，进一步推高鸡肉市场价格。

肯德基不同市场之间缺乏协调。

事实上，他们各有自己的地盘，上海总部的采购员工没有权力。

为什么要推行统一采购策略？从最乐观的角度来看，这种高度分而治之的采购系统提出了一个以整体优化为代价的次优化的经典数学问题。

最糟糕的是，它是整体经济效率低下、内部混乱和供应商嘲笑的根源。

解决这个问题需要极大的勇气、意志和决心。

从政治上来说，这是一个相对敏感的话题，因为很少有营销总经理和合资伙伴愿意支持统一的采购策略。

但由于两个突出的原因，这个问题必须得到解决。

第一：基于运营质量、成本和效率。

第二：更具战略性。

如果没有肯德基市场统一的供应链、共同的体系标准，特别是共同的质量标准，肯德基在中国大规模扩张餐厅的计划迟早会失败。

因此，迫切需要建立一个可以被所有肯德基市场共享并接受共同标准的单一供应链。

启动采购整合工作，各职能部门调整组织架构。

1997年，肯德基得到百胜餐饮集团大中华区董事长苏静石以及其他八人组成的执行委员会的支持，开始整合采购和质量保证部门。

新产品研发部门和分销/物流部门此前一直直接向上海总部汇报，这种情况仍将持续下去。

从此，这些统一职能部门的所有员工不再向营销总经理汇报，而是向百胜集团的一位部门领导汇报！大中华区上海总部。

尽管肯德基与所有市场总经理进行了多次讨论和谈判，但这一决定仍然遭到了大多数人的反对。

不过，肯德基随后的经营业绩让所有人信服。

IT 和餐厅开发部门也进行了合并，执行委员会决定市场总经理应保留某些权利，因为他们能够通过新市场开发和新餐厅开业来发展业务。

财务、会计、人力资源和政府关系职能得到统一，并继续直接向营销总经理汇报。

统一的供应链采购为规模化扩张奠定了坚实的基础。

肯德基中国为下一阶段的餐厅发展计划做好准备，必须实施统一的供应链采购。

1997年，肯德基在18个市场开设了100多家餐厅，每个肯德基市场都包含一个或多个中心城市。

通过在全国所有一线城市开设多家餐厅，肯德基成功为未来餐厅扩张布局了总体架构。

配送中心和配送网络，为半径数百公里内的所有肯德基餐厅提供服务。

统一供应链一开始是一个昂贵的提议，但直到产生收入和利润的餐馆数量增加后，每个人都同意了，这为餐馆快速扩张创造了另一种经济激励。

然而，在大量餐厅准备扩张之前，必须建立统一的供应链、餐厅运营和业务管理系统，以确保所有肯德基餐厅始终如一的高质量供应、成品和客户服务。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。