联合餐饮企业遇到这样的股东，餐厅还能开吗？

在之前的日记中，我多次强调过，合伙人是餐饮创业失败案例中最严重的因素。

为此，每当有朋友问我餐饮问题时，我总会把“合作”“合作伙伴隐藏的风险”两个字放在第一位，以引起他们的注意，但遗憾的是，即使我再三警告他们，最终的结果还是没有。

改变。

在我身边失败的餐饮案例中，合作伙伴的问题仍然是最严重的。

与合作伙伴之间存在很多隐藏的问题。

如果你把它们都写下来，可能需要好几篇文章才能解释清楚。

在今晚的日记中，我们只讨论其中之一。

这也是合作餐厅最常见的问题。

我们来澄清一下这个问题。

如果这样的话，合作伙伴出现问题的概率就会减少一半以上。

看过我日志的朋友可以将这篇日志转发给你的伙伴，以便大家在这方面达成共识。

先说实际问题：几个人合作开一家餐厅。

除了大家出资按比例成为股东的共性之外，在具体的日常工作上也会有差异：有的股东会参与店铺的管理，有的股东则不会在场。

在门店管理方面，也有部分股东不定期到店上班。

他们时不时地出现在店里，为店家提供力所能及的帮助。

这是大多数合作创业的情况。

一开始，大家都会认为这是正常的。

即使在合作谈判中，这个问题也会被提及。

本着“你好，我好，大家都好”的态度，什么事情都谈得容易，但久而久之，无论是店里不赚钱还是运气好已经开始赚钱了，矛盾就开始了。

浮现：由于对店面的贡献不平等，股东们的心态完全失衡，最终爆发矛盾。

关于这个问题，市场上有很多意见和建议，但遗憾的是现实中仍然层出不穷，尤其是对于餐饮新手来说。

在这个问题上犯错误的概率几乎是80%甚至更高，以至于现在很多人在餐饮合作上都感到害怕，选择了单独经营。

结果如何？遇到的问题更加严重，到最后可能比几个人一起创业还要糟糕。

那么，我们应该如何有效地解决这个问题呢？我在《当个餐饮小老板》课程中有两节课，专门讲了合作伙伴的问题。

听过我这个课程的朋友都知道如何预防，但毕竟只是少数人。

到目前为止，听过这门课程的人还不到 100 人，这是市场上最严重的问题之一。

那么，对于普通创业者来说，有没有一种简单有效的方法来预防这个问题呢？我认为有。

抛开各种废话，我们用大家都能理解的语言来解释一下：解决这个问题的方法是基于利润法：大家投资钱开店作为股东，靠“资本投资利润”来划分按出资比例；愿意参与门店管理的股东将获得“劳务投资利润”，按照门店实际支出进行分配。

以下分别说明： 资本投资利润 一般情况下，如果选择合伙开办餐饮业务，应严格按照餐饮三要素的要求来选择合伙人，做到各合伙人各尽所能，各尽所能。

她自己的角色并解决餐饮业务的某些方面。

但现实中，很多创业团队的合伙人并不是按照这个标准组建的，而是依靠关系或者资金成为合伙人。

既然如此，我们就不应该首先考虑在商店中的实际作用。

第一步是根据大家投入资金的多少来确定股东比例，并以此作为以后在店里的责任与权利的比例。

从某种程度上来说，据说这笔收入只有在餐厅实现盈利后才能获得，而市场上的大多数餐厅在此之前都会破产。

因此，事实上，只有极少数餐厅能够实现“资本投资盈利”。

当然，现实中，大家的股权比例并不一定完全按照资金投入的多少来定义。

可能还有其他标准。

比如有的厨师会投资技术股份，或者10%的干股，有的股东给某些相关户股份，以获取别人背后的资源或者其他东西，不管这些做法合理与否，都是确实是现实中存在的情况。

无论是真金白银入股还是真金白银出资入股，其股份收益只有在餐厅实现盈利后才能获得。

而现实中，真正能够实现盈利的餐厅，也只是这几年才实现盈利的。

连20%都没有（80%综合淘汰率），这意味着投资餐饮本身就是一件高风险的事情。

你可以希望餐厅能够盈利，但也必须考虑实际情况。

现实是什么？这就是餐厅的日常运营，谁在乎呢？每个人根据投入的资金多少、背后的资源多少、以及自己的技术多少来决定餐厅的持股比例。

这只有在餐厅盈利之后才有价值，但是如何让餐厅盈利呢？这就涉及到餐厅每天的实际劳动量，这是第二个方面。

劳务投资盈利我们先假设最极端的情况，就是餐厅的所有股东都不愿意参与餐厅的实际运营，不管是不理解还是走不开，反正他们不参与在商店的运营中。

，只有作为投资股东，那么餐厅的实际运营就意味着雇佣各方面的员工，比如后厨的厨师团队（包括主厨），前厅的服务团队（包括店长） ）。

那么，不假思索就能明白的道理是：我们必须参考市场情况，为各个环节的员工提供市场应有的工资和收入水平。

事实上，如果你想要优秀的员工，你甚至需要适应比市场同水平更高的水平。

待遇，然后依靠这些员工的努力赢得市场竞争，使餐厅盈利，最终为股东实现“资本投资盈利”。

如果你同意这个说法，那么下一步就是为店里的员工建立合理的收入制度。

与普通员工相比，对于店里的核心员工，比如店长、厨师等，除了工资之外还需要考虑额外的薪资。

绩效奖励或者收入分红，在一定程度上，不管你喜欢与否，这都是必要的一步，否则仅仅靠死工资是留不住优秀人才的。

因此，餐厅合理的薪酬制度是，对于店内的核心岗位和优秀人才，除员工基本工资外，还应考虑一部分绩效奖金（10%至20%不等），剩下的属于股东净利润，按照大家持股比例来划分，金额只能确认。

想要赚取更多的利润，不能指望从员工的薪资体系中获取，而是要激发团队的积极性，赚取更多的利润。

~~~~~~~大家注意了：下一步很重要~~~~~~~如果有股东愿意去店里工作，那可不是随便谁都可以去的。

首先要看能力是否匹配。

如果一个完全没有管理能力的人去管理员工，这不是管理，而是惹事生非；没有营销能力的人去负责宣传，也是徒劳的事情。

因此，股东是否参与管理，必须根据店内的岗位要求来决定，而不是由谁愿意来决定。

听过我的餐饮小老板课程的同学都知道，真正懂行的餐饮创业，必须根据餐饮三要素来选择合作伙伴，保证每个股东的“用处”。

然而，绝大多数人并不明白这个道理。

对于餐饮创业者来说，他们的合作已经成为既定的事实，那么我们该怎么办呢？然后坐下来讨论交流：有能力的就去！这意味着什么？股东投资资金是为了赚取利润。

因此，我们从大家共同利益的角度来讨论，谁具备餐饮经营所需的能力，谁不具备。

只有具备一定能力的人才能负责这方面的工作。

如果你没有能力做这个工作，就安心做一个纯粹的投资者吧，不要在店里乱来。

然而，每一位股东都必须接受这样一个事实：在店里参与实际工作的股东，必须按照与其岗位同等的收入水平，获得“劳动投入回报”。

这是什么意思？例如，如果股东在一家商店中担任店长，则必须给予他店长的工资和股息；如果股东在后厨担任厨师，则必须获得厨师的工资；如果股东做服务员，就给他服务员的工资。

现实中，很多人都会以“股东应该做的”为借口，让参与店内实际工资的股东白干活。

这是一种极其错误的做法。

有些餐厅只愿意给参与店内实际工资的股东代币。

关于性收入，不管一开始大家谈得多么好，对不起，后期肯定会出现问题，因为付出的数额肯定会带来心态的不平衡。

因此，作为餐厅的股东，一定要区分“资本投资利润”和“劳务投资利润”：只出资不参与管理的股东只能获得股东分红；既出资又参与店铺经营的股东除股东分红外，还必须获得市场同等职位的劳动收入。

这就是他们的劳动应该得到的回报。

没有理由让别人白付出，除非自己主动放弃。

了解了两者的区别之后，当大家回头看的时候，就会明白为什么现实中合伙人那么容易出问题：创业的时候，大家都是抱着“一定利润”的期待和目标去投资的。

起初大家并不关心人工成本，但现实是只有少数餐厅能够实现盈利，绝大多数餐厅都无法生存。

而那些为店里做出过贡献的股东，如果白费了，那就惨了。

他们既损失金钱，又损失人员！完全不公平。

在餐饮合作中，我反复强调一个词，那就是“合理”。

餐饮创业，无论是股权结构还是人力支出，都要遵循“合理法则”：合理的东西才能长久，不合理的东西不会长久。

它只能暂时存在。

遗憾的是，在餐饮创业中，很多人做了多年餐饮，却连很多基本的“理性”都不知道，所以失败率居高不下也就不足为奇了。

最后，需要特别强调的是：想要参与管理的股东必须具备相匹配的能力，并且必须全身心投入。

他们不能想走就走，想走就走。

他们只能寻求帮助，没有资格在店里领取工资，而且，如果相应职位已经有合适的人选，即使股东能力很强，也只能协助，除非该职位的正式人选被解雇；如果股东本身没有能力，也没有足够的时间和耐心，他只想获得更多的收入，那么他也必须参与商店管理。

有这样的股东，餐厅的命运可想而知。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。