海底捞这个游戏目前无人能敌

前天晚上的日记《上海学习》表达了这次上海之行的收获，但现在回到成都，回顾这三段经历在上海。

在三天的学习之旅中，我最大的收获来自于最后半天的现场观摩，尤其是对蜀海供应链公司的参观。

回去再结合石老师的分享，感觉就完全不一样了。

威海咨询目前有两套课程，即店长班和CEO班。

去上海之前我听了他们的店长课，这完全改变了我听课的看法，因为里面没有任何务实的说辞，一切都是直截了当的。

学到的和带走的实践技能属于“实际操作”和“执行力”；这次我去上海参加史老师亲自授课的CEO班。

我原本以为应该主要听他们讲“策略”和“团队”分享，结果石老师为了照顾到上课的众多老板，花了很多篇幅介绍实际的东西。

因此，在最后一天参观蜀海供应链之前，我觉得史老师的讲座有点“太详细”，没有让我们从“战略层面”学到什么。

不过，当我参观完蜀海物流后，尤其是听了负责人介绍了蜀海提供的服务，再回头看石老师的课件，我突然觉得自己收获更多。

为此，这两天我一直在反思和思考。

几年前，海底捞一直在追求上市之路，但直到今年，他们才终于以独立调味品公司的身份成功上市。

因此，不少餐饮媒体和同行都将文字集中在这家上市调味品公司上，认为海底捞只有一家子公司，但实际上呢？海底捞目前拥有十家子公司。

这些子公司原本是海底捞的内部部门，但逐渐“脱离”，成为独立运营的子公司。

除调料公司外，装饰部成为独立的装饰工程公司。

中央配送诚心树海供应链公司成立，财务部成为独立的财务咨询公司，信息部成为独立的海海科技公司。

威海咨询团队的前身是海底捞的人力资源部。

过去，这些部门都是依赖海底捞的部门，所有员工的工资都靠海底捞承担。

现在，这些部门都是独立的子公司，都自负盈亏。

他们需要“找到自己的食物”。

不过，海底捞利用内部业务的全面委托来支撑他们的基本收入。

这些企业想要发展，除了服务海底捞之外，还必须找到更多“赚钱的门路”。

以威海咨询为例。

它曾经是海底捞的一部分。

当时是人力资源部，团队有130多人。

现在独立了，只剩下不到90人了。

但工作并不比以前差。

不仅如此，在此基础上，他们再次组建了7人小团队，将海底捞多年的管理经验与餐饮行业其他人分享，从而实现“用正确的方式赚钱”的探索。

这个团队作为海底捞人力资源部存在的时候，虽然有非常完善的体系，但由于工作的重复性，大家很容易偷懒，导致工作效率低下。

工作时间长了，就会失去工作的热情和热情；现在我们已经成为一个独立的公司，成为一家服务于海底捞的公司，我们可以面向全国餐饮市场“想办法盈利”。

大家的积极性和主动性一下子就被激发出来了，所以我们就减少了几十个人。

个人来说，工作质量也是有保证的。

可以想象，如果威海咨询能够在现有店长班课程的质量或者石先生创办海底捞的经验基础上改进培训课程，威海咨询将有机会成为全国最好的专业培训公司。

，它带来的商业价值和盈利能力是无限的，甚至这方面带来的收入可能远远大于他们以前在海底捞的工资收入。

这意味着什么？简单来说，海底捞原本需要花很多钱来支持这个部门。

如今这个部门独立出来，除了继续负责海底捞之前的工作外，还可以利用这个身份在全国餐饮市场寻求机会。

“盈利之道”，随着时间的推移，这个团队所有员工的收入很可能都来自于他们在咨询行业的收入。

这相当于全国餐饮同仁用钱帮海底捞撑起了原本属于他们的人力资源部。

这带来的不仅仅是节省一个团队的工资那么简单，它的收获甚至可能是：一家国内行业领先的咨询公司，这家公司甚至可能获得像调味品公司一样上市的机会。

我之所以这么想，是因为在我们走访蜀海供应链公司时，吴先生向我们介绍，他们的供应链公司除了为海底捞提供服务外，现在还为上海的40多名餐饮同事提供服务。

它提供供应链服务，未来将为更多餐饮同行提供与海底捞内部相同的全供应链服务，价格甚至比很多餐厅自采还要便宜。

现场的同事询问吴经理，树海供应链公司的最终目标是否也会上市。

吴经理微笑着表示，不排除有这样的长远目标。

从他的介绍中可以看出，随着蜀海供应链越来越重要，提供服务的餐饮同行越多，那么当外部服务的比例超过60%时，就意味着和威海咨询一样的结果：其他餐饮同行帮忙海底捞支持这家供应链公司。

沿着这个思路，我去了解和分析了海底捞内部的十家独立子公司，发现它们无一例外都在走这条路。

比如海底捞的金融公司现在也在追寻其他餐饮同行。

接受财务代理和咨询，云帆国际贸易公司正在为其他餐饮同行采购国际食材，海海科技也在为其他餐饮同行提供信息化解决方案……按照这样的发展思路，如果每个企业都有海底捞做后盾，那就是母体体，进而脚踏实地为餐饮同行提供专业的餐饮解决方案。

这意味着，未来这些独立于海底捞的板块都将得到餐饮市场的支撑，而海底捞可以成为一个不用付出一分钱，却拥有一个完全独立的超级矩阵，但是所有的所有权都在自己手里。

我的高中同学李玉林是一名在外资企业工作的IT人员。

当我介绍这些事情时，他立即表示惊讶。

用他自己的专业术语，他将海底捞的这些战略举措理解为“模块”。

”，表示如果这些独立子公司实际上是餐饮的必备模块之一，一旦这些模块发展正常或者变得非常好，海底捞未来就不会只是开一家火锅店了。

他们开设任何餐饮品类都很容易：比如海底捞要开一家新店，那么这些“模块化”子公司，每个公司付出一点努力，就相当于生产了一个“模块”，可以可以在最短的时间内完成。

，组建完??全成熟的门店团队，而不是像其他餐饮品牌开店时要东奔西跑，甚至是东奔西跑。

作为一个餐饮外行，李玉林竟然明白这一点，这让我感到惊讶。

参观完蜀海供应链后，我一直在反复回味这次上海之行。

我后来对施老师的课程以及海底捞等独立子公司做了一一的商业分析。

越分析，我越感觉他们的战略高度是可怕的、超前的。

当很多品牌还在炫耀打造供应链的计划时，事实证明海底捞已将各个部门拆分为子公司，“离开”市场来支持它们。

这背后的战略布局让我更加尊敬海底捞。

他们迈出这一步至少比国内餐饮同行早了5到6年。

当然只有海底捞、西贝这样的餐厅。

只有领导者才有信心、有实力做到这一点。

如果别人这样做，可能会被嘲笑为癞蛤蟆想吃天鹅肉。

石老师在课堂上只是非常简单地提到了这些子公司，并没有详细分享这些子公司拆分背后的战略目标。

如果最后一天我没有参观树海供应链，我可能还没有意识到。

有了如此庞大的战略布局，他们可能会简单地将这些威海咨询公司视为海底捞的子公司，自力更生。

明白这个道理后，我深信海底捞这款游戏目前是无人能敌的。

本文作者姜轶（：cdzh56），专栏作家；转载时请注明作者姓名和“来源：”；文章内容为作者个人观点，并不代表赞同或支持观点。

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