餐饮晋升问责制
餐饮晋升问责制 餐饮管理 2013年4月12日，下属来谈工作，内容是“不让我升职，我就走了！”无论是作为老板还是经理，我们在日常工作中经常要面对两个难题： l 员工因故即将离职，但目前没有合适或足够的人选来及时填补该职位； l 员工即将晋升，但晋升后，该员工原有的职位将空缺一段时间；无论是以上哪一个原因，我们都必须面对一个严重的问题，那就是谁来及时填补空缺的职位？即使及时填补，候选人能否及时填补空缺？你有资格胜任这个职位吗？更有趣的问题是，这两种情况往往同时出现在同一个人身上，也就是我们前面说的“你不让我升职，我就走！”我们用一个案例来说明：一家餐饮连锁公司，由于老板多年的辛勤耕耘和几位能干的店长的不断努力，餐厅的数量不断增加。
这时，他们遇到了两个制约发展的瓶颈。
一是开新店需要大量的资金支持。
二是开新店需要大量的资金支持。
首先是需要更多合格的门店经理来管理未来越来越多的门店。
老板决定，他首先想到的就是解决资金问题。
方法简单有效，就是成立公司部门，构建集中连锁经营模式，通过外部特许经营拓展市场，吸纳大量资金，解决了第一个瓶颈。
至于人才问题，老板相信，一旦资金到位，这个问题就会得到解决。
但事情却出乎意料。
整个计划公布后，几位曾经的得力店长就开始寻找自己未来发展的机会，因为这个机会一直是他们等待和奋斗已久的目标。
现在已经近在眼前了，大家都开始思考这件事，等待着老板的升职令。
已经有人主动跟老板谈起此事了。
一些人甚至威胁说，如果他们的要求被拒绝，他们将辞职以示抗议。
案例分析：本来公司发展不错，即将升职。
然而，在这关键时刻，这个决定给老大带来了四个难以逾越的障碍，并可能置他于死地。
第一：合格的餐厅管理人员不够。
如果公司提拔几位餐厅经理，餐厅里就暂时没有合格的餐厅经理，势必会影响营业额。
到时候，损失将是真金白银，而对于公司目前的资金瓶颈来说，无非是雪上加霜；其次：为了保证餐厅的正常运营，如果不肯提几位餐厅经理的话，就会打破他们长久以来的梦想，所以第一，人心难免混乱，造成不可逆转的人才危机；第三：如果暂停设立公司部门，只相当于暂停连锁改革，现在正是制定措施的好机会。
第四：无论以上选择如何，结果肯定会有人离开公司，这会对餐厅经营造成严重损害。
以上四种情况是老板接下来不愿意看到的。
他的梦想即将破灭。
他只能后悔自己仓促的决定。
他搬了一块大石头，这块石头最终会落在他的脚上。
。
案例解决：其实问题很容易解决，解决办法就是“接力棒计划”。
‘接力棒计划’就是把老板手里的大石头变成大绣球花，开心地扔出去。
剩下的工作就是坐等球队变强，最终实现目标。
我们会想： l “接力棒计划”到底是什么？ l 如何把石头变成绣球花？ l 那么绣球花要怎么扔呢？ l 最终谁会捕捉到这朵绣球花？ l 而这位绣球花冠军会是我们所期待的人吗？第一：“接力棒计划”到底是什么？ “接力棒计划”是应对升职和职位空缺危机的最佳解决方案。
它是一种由公司制定计划、员工自己解决晋升危机中面临的问题的合理的内部晋升机制。
当然我们都看过四人接力赛。
它有一个最基本的规则：只有当第一名选手跑完规定的距离并将接力棒交给第二名选手时，第二名选手才能出发。
对于第三人来说也是如此，但是比赛最终的结果确实是由第四人决定的。
同样的原则也适用。
一个店长想要晋升上一级，第一个因素就是必须从下级（餐厅副店长）那里拿到接力棒，而这个接力棒就是餐厅副店长能够胜任的管理技能。
餐厅经理职位。
同样按理来说，如果餐厅的副经理想要让你入座，他也必须有一个合格的助理来让他入座，以此类推。
说一个餐厅经理最后能不能胜出，升职甚至不为过。
机会最终可能取决于餐厅服务员的能力，也就是跑第一站的运动员的能力。
了解了其中的原理后，我们就会知道一个新术语“促销责任”。
以上面的案例为例，当那些工作努力、成绩斐然的店长来到老板面前时，老板只需要追究他们的升职责任即可。
“你的团队准备好了吗？你是准备最充分的吗？你的上级准备好了吗？”第二：如何把石头变成绣球花？了解了“接力棒计划”的工作原理后，下一步就是将石头变成绣球花。
其实石头和绣球花是同一个东西，都是促销，但我们不能简单地将这个问题抛给那些餐厅经理。
我们要帮助他们确立晋升目标，教会他们如何运用接力棒原理来制定自己的发展目标。
这个时候，大家的目标开始从晋升的结果转向晋升的过程。
当他们朝着这个目标迈进时，整个餐厅团队就开始了整体改进的过程。
第三：绣球花怎么扔？大家基本都明白了绣球花的原理，但是我们要考虑‘接力棒计划’的真正含义，就是整个团队都需要为这个接力棒而努力。
换句话说，虽然你只是为餐厅经理规划了一个接力棒的计划，但实际上，是向餐厅的每一层扔一朵绣球花，每个人都会为之努力。
但是我们应该扔掉多少绣球花呢？事实上，这就是‘接力棒计划’的需求 《接力棒计划需求表》理想岗位数量 当前数量需求 预计离职量 预计转岗培训 未来培训需求 员工数 25 — 20 = 5 + 1 + 1 — 1 = 6 工长 助理副手店长 店长 1 — 1 = 0 + 0 + 1 — 0 = 1 以刚才的案例为例，计算： 第 1 步：理想店长数量（1） - 现有店长（1）= 需求（0）第二步：需求（0）+预期辞职（0）+预期升职（1）-培训（0）=未来培训需求（1） 第三步：告诉店长，如果他预期升职，就必须按照培训要求进行培训《接力棒计划需求表》 对于他餐厅的各级员工来说，一旦计划完成，结果目标（他的升职）自然就达到了，否则后果由他承担。
我想，到了这个时候，老板就不用再担心自己的升职问题了，但请注意，这只是“接力棒计划”的一半。
第四：最终谁会捕捉到这朵绣球花？正如我们上面提到的，绣球花被扔到了各个等级，最终的获胜者数量将由《接力棒计划需求表》决定，但最终谁会获胜呢？这就是“接力棒计划”最关键的部分——评估。
在评估之前，我们需要先了解一个问题。
培训需求不等于接受培训的人数。
同级别需要采取竞争机制，让每个人都可以参与。
来到“接力棒计划”计划，所以我们必须制定一个完整的计划并实施。
第一步：分析餐厅需求，根据需求计算《接力棒计划需求表》；第二步：根据《接力棒计划需求表》制定时间计划、训练计划、考核计划；第三步：公开部分计划并指定责任人；第四步：全程跟踪指导；第五步：要求培训人员展示培训结果，负责人对展示内容进行评价。
那么，到这里，‘接力棒计划’已经完成了95%了。
大家不难看出，其实抛绣球和接绣球的过程就是一个专项计划的执行过程：确立目标——收集信息——制定计划——执行——跟踪——反馈——目标100%实现了。
但是你有没有注意到，我们这里还没有达到100%的目标，因为我们还有5%没有做到，那就是反馈。
这种“向内迁移”系统首先来自百胜餐饮集团！品牌。
我们用必胜客来分析一下它是如何运作这个系统的。
第一步：分析餐厅需求，根据需求计算《接力棒计划需求表》； 2002年3月12日，百胜全球餐饮集团总部在美国宣布，集团除了拥有和经营必胜客、肯德基和塔可钟这三个著名连锁品牌外，还收购了两个品牌。
国际餐饮品牌 A&W 和 Long John Silvers。
在收购这两个新品牌的同时，Yum!环球餐饮集团在中国大陆悄然启动了这一计划。
然而，这个计划是非常庞大的。
现在回想起来，《接力棒计划需求表》根本不是以餐厅为基础的，而是涉及三个主要的规划需求表： 1、总部设立需求规划：收购A&W和Long John Silvers两个国际餐饮品牌后，必胜客的品牌规划送货上门也在酝酿之中。
现有机构面临改革重组，大量企业需要储备。
层次人才； 2、餐厅扩张需求计划：自1990年进入中国市场以来，一直在解决区域差异化问题，为2003年大规模扩张积蓄力量。
3、人才更新需求计划：企业在各个阶段需要不同的人才来突破瓶颈。
突破瓶颈最有效的途径就是改革。
只要涉及改革，就涉及人才更新。
第二步：根据《接力棒计划需求表》制定时间计划、训练计划、考核计划；必胜客正在根据上述不同的需求制定不同的培训、时间和考核计划，但直到这些计划实施的今天，我们还无法得知具体细节。
对于具体的规划，只能通过结果来细化原规划的基本轮廓。
1、根据总部建设的需要：必胜客开始大规模招聘人才，涉及的领域之广是很多人没有想到的。
主要包括国际知名同类型餐饮品牌经理、酒店专业餐饮经理、自有餐厅内部潜力人士。
经理们，预计单个职位的应聘比例不应低于3倍。
2、根据餐厅需求进行规划：必胜客开始实施接力棒计划，放宽管理团队申请者的户籍要求，重点在拟开店的外省市储备管理人员，并重点培训。
目的不是针对餐厅经理级别，而是针对某个区域的区域经理。
3、根据人才更新计划：前两个计划实施的同时，也是第三个计划启动的日子。
因此，2004--06年左右，餐饮市场出现了一大批百胜职业经理人。
对于餐饮市场来说，无疑是一个很好的机遇，国外先进的管理经验已经开始离开跨国企业的堡垒。
第三步：公示部分方案并指定责任人；该部分是最雄心勃勃的项目，按照三个计划同时启动。
大多数计划制定者也是会对计划进行调整的人。
如果出现一步偏差，将会造成难以估量的后果。
今天回想起来，这个庞大计划的成功运作令人难以置信。
人力资源和运营部门开始大量招聘外部人员。
同时，各餐厅制定了详细的计划，制定了时间计划、培训计划、考核计划。
外部招聘管理团队和内部招聘管理团队同时接受培训。
单店员工数量由公司的扩张策略和餐厅特色决定。
任务以正式文件的形式分配给每个商店管理团队。
以助理职级为例，每家餐厅的人数大约是一倍左右。
如果这家餐厅派出人员开店的话，按照计划，管理人员的数量比餐厅经营所需的数量要多得多。
再加上服务团队和其他管理层面的储备，可以说每3家餐厅就能在3到4个月内打造出一家餐厅运营的标准人员配备。
如果以2003年1月现有的100家食肆计算，每年的全部人手储备可增加一倍，由各食肆分配，责任到人。
第四步：全程跟踪指导；为了实施该计划，百胜！公司还做了大量的跟踪指导工作，完善和改革了培训体系。
最明显的例子就是培训工具的改进。
一开始，必胜客的培训手册主要以肯德基操作为主，甚至可以看到它的操作流程。
每本培训手册也都有独立编号，但学习顺序也是可跳过的。
改革后，为了便于对必胜客的指导和跟踪，根据必胜客的实际情况和培训顺序，对手册进行了重新修改和排序，实现了培训、跟踪、考核和培训的高度贴近。
相关工具。
培训计划规定了从班组长到餐厅经理（Own Your Development）学习的步骤和全部课程计划，并专门指派一名负责人进行指导（设立：优秀教练奖），以及每个阶段的学习内容层面涵盖如何有效地培训和指导下属（包括：培训、计划、沟通技巧、领导技巧等培训章节）。
第五步：要求培训人员展示培训结果，负责人对展示内容进行评价。
管理团队接受培训后，需要展示培训成果，展示的过程也是培训下属的过程。
这就是我们前面提到的“接力棒计划”。
计划完成后，负责人会对下属进行“指挥棒计划”考核。
同时，这也是上级对负责人评价的过程。
这样，整个培训计划和考核就成为一个环环相扣的链条。
第五：这位绣球奖得主会是我们所期待的人吗？绣球花被扔掉了，但选出的人才是我们想要的吗？我们用这个案例来说明一下。
审查后，我们根据公司的发展情况，为公司总部制定了多项工作要求，并将我们的计划告诉了门店经理，并帮助他们制定了计划。
最后，他们为此对整个餐厅进行了培训。
这个时候，当计划完成，到达‘跟踪’阶段结束时，我们的门店管理人员数量将会是原来数量的两倍甚至更多。
最后5%是反馈。
所谓反馈，其实是我们对店长实施“指挥棒计划”的一部分。
当然，评估结果必须由制定计划的人来决定。
如果计划制定者和最终评估者都是同一个人（老板），你认为摘绣球花的人会是老板期望的人吗？案例总结：通过上面的案例讲解，我们可以想到两个极端的结果：最好的结果，人人合格，皆大欢喜，餐厅经营不受影响，整体改善，总店也有更好的结果。
船上经理；而最坏的结果呢？即使店长辞职了，也别忘了我们至少还有一倍的店长储备。
而如果有人离开，就意味着下一个接力棒计划将再次开始实施，各个餐厅团队将开始整体提升。
小知识：接力棒计划的好处： 1、当职位空缺时，可以立即安排符合条件的员工及时填补该职位； 2、通过此计划，可以准确了解人员配置需求； 3、帮助管理团队和服务团队不断提升技能； 4. 围绕人员发展推动重点和责任； 5、通过指挥棒计划实现内部晋升，从而增加利润。
影响餐厅配置要求的因素： 1、流失率：受人员自身压力、顾客满意度、营业额、利润等因素影响； 2. 员工保留：排班、管理风格、团队参与、培训和职业发展。
本文到此结束，希望对大家有所帮助。