餐厅生命周期视角

餐厅生命周期视角 餐饮管理 2009年9月8日 准备期间，我们首先看餐厅的选址。

这绝对是一个战略问题，尤其是对于连锁餐厅而言。

决策者正在寻找一个理想的地点。

在一个城市，位置和营业场所的调查通常需要很长时间。

地段是餐厅成功因素中的“天时地利”和“地理便利”。

这是先天因素。

合适的选址和餐厅定位可以说是成功的一半。

它成真了。

酒店业之父斯塔特勒的一句老话是“位置，位置，位置”。

在筹备期的房地产开发策略上，餐饮决策者普遍采取买断或租赁的策略。

对于优势品牌餐饮企业，从长远经营角度考虑，宜采取买断物业或签订长期租赁合同的策略。

例如，肯德基租赁物业的期限一般在10年以上。

筹备期间，由于各餐厅定位、档次不同，以及装修风格、视觉识别系统不同，很难一概而论。

让我举一个例子。

前段时间，我和几位业内朋友对一家陷入低迷的餐厅进行了诊断。

经过深入调查，我们发现筹备期间主要存在三个问题：一是餐厅附近没有足够的停车位；二是餐厅附近停车位不够。

这对于一家定位中档餐厅的餐厅来说是一个很大的失败；其次，附近有3家同级别的餐厅，“蛋糕”是共享的。

当然，如果大家都在一个错位的位置上竞争，商圈也可能会共同繁荣。

我看这个区域商圈的消费水平不高。

餐馆要想生存，就必须在实力雄厚的区域餐饮市场分得一杯羹，这是非常困难的。

三是筹备期间装修风格和视觉识别存在缺陷。

宴会厅采用镶嵌荧光灯作为照明，这有违常理。

试营业期间，顾客普遍对新开餐厅的产品特点和风格不太了解。

在一些城市，无需宣传或促销即可正常启动，因为餐饮消费者来到新餐厅“品尝”食物。

《海关》举例，上海浦东悦民酒家东路店试营业期间没有做广告。

店长告诉我，他怕顾客太多，影响服务，损害品牌形象。

如此有实力的餐厅在现在的餐饮行业并不常见，尤其是在成熟的商圈。

我们发现更多的餐厅需要在试营业期间“启动”自己。

现在餐饮行业有一个流行的现象，就是很多餐馆老板在刚开业的时候就非常善于“做好人”。

他们邀请周边的一些企事业单位、有关系的朋友以及一些业内人士发表“意见”。

在管理者的压力下，员工也会变得热情高涨，工作起来就像“打仗”一样。

餐厅一般都会推出一批特色菜品，品质和服务都会相当不错。

如果某些方面不完善，还可以请教大家提出宝贵的意见。

这种方法有两个优点。

首先，它确实可以发挥“意见”作用，对餐饮产品质量进行“全面审查”，有利于经营者各方面的改进。

您还可以利用这个机会结交一些朋友。

一是扩大餐厅的影响力，二是利用试营业的机会做大量的营销工作，目的是建立一批老顾客。

餐饮，尤其是中档以上餐饮，如果没有一批老顾客、老顾客的支持，大部分地区都难以为继。

仅仅依靠分散的顾客到餐厅就餐，无异于“听天由命”，所以在试营业期间，经营者必须千方百计稳定老顾客，因为能称得上“老”的顾客，一定是有相对稳定的老顾客。

高消费水平。

试营业期间，餐厅要做的另一项工作就是调整员工队伍，建立健全各项规章制度，完善管理制度设置，做好授权工作。

行业内决定性的管理制度相对复杂，主要有三个管理导向：一是利用家族血缘关系的凝聚作用，实现餐饮管理的家族化管理模式；二是利用家庭血缘关系的凝聚力，实现餐饮管理的家族化管理模式；另一种是用朋友合伙投资的友好原则来处理餐厅的日常生活。

管理上人性化的管理模式；三是人性化的管理模式，强调以人情味来凝聚力，从而促进餐厅管理运营水平的提升。

云南一家餐饮公司的老板以前参加管理培训班时，就提到了家族式管理的优势。

他的公司三个人，一个负责厨房，一个负责服务，一个负责采购。

公司非常有活力。

一般来说，餐饮管理体现在制度化管理上是最有效的，即激励和约束尽可能详细、白纸黑字。

在此基础上，适当吸纳和利用一些家庭关系，营造减缓问题的良好氛围。

制度管理的僵化带来的“冷漠”。

正常营业期间 一般来说，一家餐厅在正常营业期间生意好不好，60%的因素取决于厨房产品，30%的因素取决于餐厅服务，10%的因素取决于核心决策者的。

一般来说，这三者对于一个功能良好的厨房非常重要。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。