餐饮出口管理三大现象谈文化融合

餐饮出口管理三大现象谈文化融合 餐饮管理2010年5月14日 餐饮企业文化是指企业的指导思想、经营理念和工作作风企业的价值观、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯等。

双方虽同在一个国家，但由于地域不同、经济发展水平不同，在文化取向和文化取向等方面存在一定差异。

价值观。

如果整合后的会员餐厅之间缺乏文化一致性，整合过程将变得非常困难。

因此，实现企业文化的一致性成为国内餐饮业管理输出必须解决的首要问题。

在我国，国内餐饮管理公司接手新餐饮时，普遍存在三种现象。

这三种现象直接影响企业之间的文化融合。

第一个主要现象：特权思维。

被管理公司接管的餐饮企业往往早期管理效率低、管理混乱，或者餐厅所在地的经济发展水平不如管理公司。

在这种情况下，大多数管理公司成员难免会产生某种特权思想。

这种特权思想具体体现在：有优越感，对当地管理者采取傲慢的态度，以批判的眼光对待原有的餐饮业。

所有人以及他们的工作方式、工作方式等。

这种特权观念在基层管理者中尤为明显，并在日常工作中不断表现出来。

正是由于管理公司部分人员的特权思想，导致当地餐饮员工在思想上与他们直接对立，最终影响了管理工作的实施和管理目标的实现。

第二大现象：怀疑一切 正是因为特权思维的存在，才导致了怀疑思维的出现。

这种现象表现在：普遍对原有人员的工作能力产生怀疑，对工作方法和方法产生怀疑。

这种现象的出现似乎也在情理之中：因为餐饮行业原有管理混乱，管理目标不明确，员工纪律松散，餐饮经营目标难以实现或实现的经营目标太低，所以怀疑有必要的条件，而且由于管理该公司的人员来自管理效率较高的餐饮企业，所以有充分的怀疑条件。

值得注意的是，管理公司派出的低层管理人员往往是当地级别较低的人员，而外地担任较高级别职务的管理人员则往往是当地级别较低的人员。

在当地，由于良好的餐饮管理环境，他们的表现中规中矩。

然而，一旦来到了管理餐饮，他们就太嚣张了，他们的劣根性就暴露无遗了。

而且，当当地员工发现自己的工作能力低于自己的期望或不如自己时，就会产生强烈的对立情绪：你说我能力差，但你的能力却不如我？这种对立情绪的出现，使双方今后的文化难以融合，也影响了文化一致性的进程。

第三大现象：裙带关系。

由于当地餐饮员工的不信任，管理公司仍不同程度地以“裙带关系”为主。

这种现象不仅体现在岗位上，在日常工作中，当地管理人员常常被绕过，将一些原本属于当地员工职责的接待工作或处理职责交给了管理公司人员。

从工作方式和方法上来说，也许他们比当地员工更好，但从员工激励和信任的角度来看，可能很难不去三思。

这种负面影响以不同的形式存在于餐饮业。

一些优秀的员工难免会感到前途一片黯淡，无所适从，就会离开。

另一方面，当基于规范制度的自我约束偏离时，以人为本的管理就会盛行，出现“如果你与管理公司人员没有关系，你的工作就会受到影响”的想法。

于是，“人际关系影响工作关系”、“上级指令代替规章制度”、“盲目服从上级”等不良管理习惯屡禁不止，人与人之间平等交往逐渐演变为一种“以人为本”的关系。

个人依赖性，员工对企业的忠诚逐渐演变为对领导者的个人忠诚。

另一个值得关注的现象是，不少管理群体抱怨管理人员本土化越来越难，找到真正能够替代的人才也越来越难。

与此同时，越来越多的餐饮企业逐渐进入“成本增加、效益递减、人才流失、庸人替代”的恶性循环。

不难看出，文化和价值观的融合程度对人员产生影响的原因，而人员的忠诚度又会反过来影响企业目标的完成。

从以上三种现象来看，餐饮管理企业在输出管理时应注意以下几点： 跨文化组织内部的文化差异 文化差异不仅存在于国家之间，也存在于一个国家内部，由于地域、经济发展水平、风俗习惯、人文情精神、价值取向不同也会造成文化差异。

跨文化组织内部的文化差异来自三个方面：地域文化差异；组织文化差异；以及个体文化差异。

地域文化差异是双方文化之间的差异。

组织文化差异是合作双方所持有的组织文化风格的差异。

个体文化差异是双方个体文化素质的差异。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。