威海董事长：为什么你们的员工没有海底捞那么热情？

威海董事长：为什么你们的员工没有海底捞那么热情？燕子大碗餐厅老板于2019年3月14日收到内参，一家店一天收到总部发来的文件14份；顾客不喝水，服务员却要加水； 21页的word作业内容只有5条。

这是必须的……您的餐厅是否正在经历这些管理混乱？昨天，在中国连锁经营协会主办的“CCFA新消费论坛——2019中国连锁餐饮峰会”上，北京威海管理咨询有限公司董事长朱晓聪与大家分享了三个新项目的设立作者：威海（原海底捞人力资源部） 2016年，在服务了近160家餐饮企业后，我看到了六大“人力坑”。

1 人力资源体系的陷阱：为什么员工不一定听你的培训？人力资源体系绝不等于人力资源工作。

一定是“顶级项目”或者只有老板才能推动的“老板项目”。

我们曾经没有与客户人力资源对接的经验，但互动却来了又去，却没有任何结果。

为什么？因为他的力量无法推动整件事。

人力资源体系的建立是一项顶层建设的事情，涉及到组织架构、薪酬、KPI、业务流程等，没有人能做到，只有企业主的力量才能做到。

同时，组织内部要形成闭环。

我看了很多企业，发现90%以上的连锁企业都缺乏大闭环。

有的公司把全部精力都放在培训员工上，但是你培训了之后，他们一定会听吗？惯于。

因此，培训结束后，必须进行绩效考核，否则培训就白费了。

绩效考核之后，薪酬体系要跟上，然后晋升和淘汰机制也要跟上。

这就是“组合拳”。

如果只提拔不淘汰，以后就会受到威胁，很多员工就会固步自封。

只有引入“淘汰机制”，员工才能时刻保持积极的心态。

比如海底捞的优秀员工这个月拿5000，下个月拿5000，八年后再拿5000。

如果他的晋升机制不解决，他可能会去另一家公司。

2、只有组织结构的薪酬坑足够宽，员工的激励才足够强。

1、内部分开甲方（一线岗位）和乙方（二线岗位）。

一线（甲方）是门店运营部门和营业部门，整个运营线是第一线直接产生价值（如扩张/品牌/营销/营销/研发），而二线（乙方）花钱，给门店提供相对标准化的服务。

在组织架构上，必须明确区分甲方和乙方的关系。

从一般逻辑来看，我们在进行组织变革时，第一步是调整甲方，第二步是调整乙方。

甲方首先需要解决的问题是门店的内部结构被复制。

会涉及到什么？等级制度、职位和薪资制度。

一般来说，调整乙方可以分为四个步骤。

第一步是搞清楚大家在做什么，第二步是一步步判断其必要性和合理性，第三步是衡量工作量，第四步是定价。

让我给你一个真实的案例。

一家产值约40亿的公司调整了组织架构。

以人力资源部为例，有近50人。

部门老板写了一份长达21页的word文档，描述了他所做的事情，但当他逐一查看时，他发现真正必要的只有五件事。

为什么会有湿气？有很多人在公司领取工资。

当他们无事可做的时候，他们就找很多事情给自己做，然后给门店下达很多制度和KPI。

2、级别越少越好，岗位标准越明确越好。

层次越少越好，越精简、越扁平越好，而不是越多越好。

我见过一家公司，店面内部装修很夸张，有11层，这意味着如果层与层之间没有明确的区分，员工就没有动力，公司也就没有办法对员工提出要求。

第二个是立场，立场很重要。

海底捞有42个职位，有的快餐公司有十多个。

职位必须明确界定。

职位的明确界定并不是说一个人做一个职位，而是一个人担任多个职位，一个职位负责多个人。

否则，就没有一个人担任多个职位或一个职位多人的标准。

而且，职位明确后，一定要先拿证，再投入工作，而不是先就业，再学习。

3、工资延长得足够多，员工的积极性就越大。

只有薪资足够延长，才有向上的动力，并与绩效考核结合起来。

否则，就没有动力，一切都是枉然。

同一个火锅店服务员，一个人看六桌，另一个只看两张桌子，但工资都是3000元。

这家店肯定是越来越不好了。

这就是工资制度。

我们的最终目标是将传统的正金字塔结构转变为倒金字塔结构。

有什么不同？正金字塔组织结构有一个潜台词是“控制”，而倒金字塔组织结构有一个潜台词是“平台赋能”。

3、绩效考核的陷阱不是扣减员工，而是形成竞争场。

在我们日常与企业的沟通中，绩效考核存在太多的陷阱。

我们理解绩效考核不是扣员工工资。

根本目的是发现并解决问题并帮助员工成长。

目的明确了，但逻辑是什么？有必要在企业内部建立自己的PK机制。

优秀的企业有着非常有特色的PK机制，比如海底捞、阿里巴巴、腾讯、华为、京东、海澜之家、永辉等。

PK的目的是什么？就是建立基准，积极基准和消极基准，将ABC排名为三、六、九等。

这就是绩效考核的底层逻辑。

绩效考核常见误区：一是谁做决定谁考试。

绩效考核不得由人力资源部门决定。

KPI必须由业务部门确定，也必须由业务部门测试。

其次，考核方法包括结果法、过程法和360程度（方法）。

每种方法都有不同的特点。

程度是上级、下级、同侪平等。

这种考核方式，让优秀的人很容易通过测试，但对于能力强的人却不一定能通过。

结果法，从某种意义上来说，不是KPI和绩效考核，而是一种奖金分配方案。

我们围绕流程、用户满意度评估一切，并逆向工作以确定流程节点。

第三个是赛马、赛马。

绩效考核最终是通过积分来量化的。

四是培训、考核、制度容易混淆。

我举一个真实的案例，比如火锅店的收银员。

对他应该有什么要求？从一桌客人离开到下一批客人到来，必须在三分钟之内完成，桌面和地板要干净整洁，这是一个关键点，称为评估或管理。

告诉他第一步如何收集垃圾盘，第二步如何收集食物残渣，第三步和第四步是什么——这叫训练。

在日常的管理过程中，你千万不要评价他第一步、第二步做得怎么样，那就完了。

评估无法检查过程。

一定要抓住重点，一切都要围绕业务现场进行评估。

越简单越好，即使是傻子也能明白是最好的。

考核都是关于业务的，制度体现的是公司的规律。

这是两件不同的事情。

比如，曾经有一家公司问我，如果员工接单，KPI点应该如何扣除？我说你这个问题本身就有问题。

员工接受订单属于系统范围。

应该如何监管系统？例如，解雇、多次罚款、按规定行事等与评估无关。

这是两件不同的事情。

所以，考核是关于业务的，制度是公司的法律、章程。

培训和考核聚焦业务，不离开现场。

第五，评估变更多久了？评估的主要目的是什么？解决这个问题。

不同时期，要解决的关键点可能不同，因此绩效考核方案需要在不同周期发生变化。

去年，当我看到北京一家非常知名的公司的考核计划时，我笑了。

封面上清楚地写着2015年2月。

过去三年企业是否面临同样的问题？不同的阶段解决不同的问题。

比如，现阶段我重点解决产品稳定性的问题。

在我的考核中，我可以增加产品的权重，让内容更加详细，提高标准。

生产稳定后，下一阶段我想重点改进服务。

我可以增加服务的权重，增加内部工资。

4 培训体系的陷阱 首先要区分培训和培训体系。

培训不等于培训体系。

真正好的培训，或者企业内部培训，有两部分，一叫培训，二叫制度。

连锁企业的培训，尤其是大部分一线群体的培训，必须与业务紧密结合。

比如告诉员工如何拆除窗帘、注意事项等。

海底捞有上千个培训视频，其他公司也有近千个视频培训业务流程。

看起来很多，但实际上不多。

当你把它分解并匹配到位置后，每个位置可能只有3到5个位置。

这就是培训，我们要做的是一个培训体系。

威海现有员工700余人。

我不确定前线的几十位培训师所说的是否是我想要表达的。

我不知道通过他们的嘴说完之后会是什么样子。

日常训练需要时间、空间和劳动力，这些都是成本。

为什么不能固定点对点传输呢？这叫培训体系，首先是业务性，其次是系统性。

说到培训，我们就不能回避商学院。

许多公司将商学院定义为培训机构。

我们对商学院的理解有三个职能：第一是组织部，第二是教育部，第三是宣传部。

海底捞大学的作用其实就是对干部进行认证。

注意，是干部认证，不是职务认证。

说白了，就是认证你的店长。

认证的目的是建立人才库。

但需要注意的是，带头认证的人必须懂业务，最好是高层店长；其次，他必须有良好的品格；第三，他必须有权威、有资格、有威望。

因为只有这样，他才能保持冷静。

5、就业坑里能内部晋升的人，绝对不会空降进去。

我在这里看到了很多血淋淋的教训。

第一点是关于空降和内部晋升。

我们的观点是：如果你能在内部晋升，你就永远不会晋升。

成熟业务尽量内部推广，新兴业务可以考虑空投。

如果空投大量，就会出现严重的问题。

比如，磨合的时间成本高；它让原来的团队误入歧途；这让现有的管理团队感到绝望。

这三项成本其实是非常大的。

第二点是超重。

关于餐饮，我们建议恰到好处，不要过度搭配。

过度匹配没有任何意义，只能起到血的教训。

第三点是股息权和股权。

很多中餐企业会让店长或者厨师拿钱，以达到股权激励的目的。

第一年、第二年效果还可以，但很快问题就出现了。

股息权和股权之间本质上没有实际区别。

唯一的区别是，当资本未来可能变现时，价值会被放大。

另外，股权从某种意义上来说就是获得股利的权利。

我们建议，对于连锁餐饮企业来说，股权应该只与个人和公司的长远利益挂钩。

大量的中层管理人员，包括区域经理、门店经理，只是发分红而已。

它不需要那么复杂。

分红一定是跟着仓位走的，走了就没了。

你一定不能跟随别人。

一旦你跟着别人了，那就完了。

作为股东，他什么都不做就能拿到钱。

作为一名员工，只有表现出色我才能获得福利。

你必须弄清楚这一点。

企业文化的6大陷阱 愿景决定公司边界，价值观决定员工边界。

企业文化决不能是一句听不懂的口号，而必须落到实处。

如何落地？比如，威海的企业文化就有“让服务更美好，让连锁店更简单”的使命。

这句话说明我们的业务或者商业模式是to B的，是为企业服务的。

威海的愿景是“成为最受尊敬的第三方服务机构”。

这句话决定了我们公司的行为界限。

比如，威海绝对不会投资餐饮实体，也不会从事餐饮猎头服务。

价值观是什么意思？价值观决定员工行为的界限。

员工的很多行为是道德和公司制度无法约束的。

这是行为准则。

最后，餐饮行业确实是一个需要慢工出细活的行业。

即使有翅膀也飞不起来。

这些翅膀指的是资本和互联网。

原来我感觉这个行业极其碎片化、复杂化。

如果你是外地人，一定有很好的机会。

进来之后才发现原来都是陷阱。

吃饭的时候不要着急，这就是我的意思。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。