吞噬餐饮企业的30个利润黑洞

吞噬餐饮企业的30个利润黑洞 2017年4月5日 很多餐馆看似生意不错，但餐馆老板和高管却陷入困境——旺而不旺，赚不到钱，或者赔钱！是什么原因？关键是公司的盈利能力太低，或者说将营业额转化为利润的能力很弱。

就像图中的彩色冰淇淋一样，在常温下就会融化、破坏！为此，我建议所有餐厅老板阅读以下内容并进行比较。

您的企业中存在哪些黑洞？你会采取什么对策？ 30家餐饮企业利润黑洞。

很多餐饮企业发展至今，经营状况都非常好。

他们挤满了顾客，营业额很高。

然而，当他们需要质的飞跃时，却发现自己缺乏资金，缺乏后劲。

是什么原因？关键在企业。

盈利能力太低，意味着剩下的营业额太少，将营业额转化为利润的能力很弱。

在盈利能力低下的同时，也存在着大量管理资源的浪费。

如何发现这些利润“黑洞”，如何建立有效的制度来消除它们，将是餐饮行业未来必须探索的重要课题。

经过总结，通常在现代餐饮企业中，利润黑洞主要包括以下几个方面： 一、团队组建： 1、管理者和员工的职责是否明确？他们是否认为自己是优质文化的倡导者，还是只是一团糟？日常生活的实践者？ 2、组织架构是否合理？这样的结构是否体现了“服务第一、顾客至上”的思想？还是仍然喊着口号，实则仍然是“领导第一，服从第一”？有没有《职位说明书》？各位置已确定？ 3. 《经营计划》 制定了吗？目标分解是否合理？ 4、总部与分公司之间的远程通讯、物流是否解决？ 2、运行质量控制： 1、是否建立了必要的制度？实施情况是否受到监控？ 2. 各种工艺是否有书面规范？它们优化了吗？ 3. 控制管理形式是否得到充分利用？ 4、菜谱的品种和定价是否合理？ 5、出新菜品的速度顾客能接受吗？ 6. 采购流程是否受到管理？ 7、仓库布局、库存量是否合理？ 3、营销管理方面： 1、是否制定了计划？销售发展策略和发展计划？ 2、发展规划是否落到实处，而不仅仅是流于形式？ 3. 是否有针对正在开发和维护的目标市场的总体营销计划？ 4. 目标市场规模大吗？是否进行了“市场细分”？ 5、是否不断开发潜在客户，弥补某些客户流失？ 6. 提案会用来打动客户吗？ 7. 是否建立客户历史档案？是否得到合理利用，信息是否共享？ 4. 预算和财务方面： 1. 费用是否确定？ 2、日常开支是否控制？ 3. 成本是否得到管理？ 4. 支票、印章、发票和收据是否得到管理？ 5、信息管理方面： 1、客户意见是否得到有效收集、分析和利用？ 2. 是否收集有关行业的媒体报道？以上问题都是会直接影响企业利润的方面，但都没有菜品质量重要。

如果问题这么明显的话，如果现在的中国餐饮业是一座冰山的话，可以说水面以上的都已经做到了，但是水以下的都还没有做到，但真正起决定性作用的是那部分。

在水以下。

如何消除这些利润黑洞？关键是要形成每个企业自己的运营模式。

这种运营模式最直接的体现在公司的《运营手册》上。

《运营手册》很重要，但不在于有多厚，而在于写的过程必须让所有员工参与并反映现实。

很多企业复制成功餐厅的流程，认为很先进，但实际上并不可行，因为商业模式无法复制，否则顺丰就不可能成为顺丰。

商业模式是独一无二的。

那么如何打造企业的《运营手册》呢？它必须体现系统的概念。

一个有效的《运营手册》应包括以下几个部分并相互补充： 1.企业政策。

它体现了整个企业的总体目标和方向，是整个企业运作的蓝图。

只有这样，每个员工才能真正思考企业要往哪个方向发展，我们应该具备什么能力。

2.企业职能。

对公司职能的总体概述是员工自豪感的根本来源。

3、企业组织机构图。

清晰的结构让沟通更加顺畅。

赢得客户和业务最重要的因素应该是信息，清晰的工作结构使得信息的快速传递成为可能。

4、岗位职责描述。

必须明确每个岗位的工作职责，让每个员工都知道自己应该做什么。

比如，在厨师这个岗位上，如果“按需清洁”成为工作职责之一，他就不会在生意低迷时期无所事事。

5、规章制度。

也就是员工应该在什么样的制度规定下完成自己的职责。

6、工作程序。

即员工应遵循什么程序和方法来完成其职责。

7、记录表。

所有工作均应可追溯，原始数据应得到有效分析和利用。

如果我们按照上述结构建立《运营手册》，并有效运用，不断完善，时时更新，企业的盈利能力就会逐步提高，让餐饮企业在激烈的竞争中占据领先地位。

餐饮企业的10把净利润“砍刀”。

每节省一点就是一千。

每个人都要承担重担，每个人头上都有一个指标。

设立了讨价还价专家。

餐饮企业每天都有原材料进出，产生大量的物流。

采购每种原材料都涉及到与不同的供应商打交道，其中涉及价格谈判、市场研究等问题。

如果不了解市场行情，不懂得“讨价还价”，很可能会被供应商欺骗。

因此，餐饮企业应在公司内部设立“议价专家”职位，负责对外采购的一切议价工作。

“讨价还价专家”可以是财务经理或采购总监。

此人应精通财务、懂原材料质检、熟悉市场行情、善于谈判。

“讨价还价专家”是“专门”从事餐饮行业物流的人，必须对餐饮行业的所有业务都非常熟悉。

企业内部的一切费用、原材料采购、市场调研都必须经过这个人。

目前，餐饮企业很少有这样的“议价专家”职位，各种采购事宜都分散到各个部门。

并不是每个人都擅长与供应商打交道，因此成本会在一定程度上增加。

设立“议价专家”，其任务就是千方百计降低营销成本，降低进货费用，力争从商家那里拿到最低的价格。

2、裁减冗余人员 餐饮业与其他行业不同，是典型的劳动密集型行业。

人多管理困难是事实，而且容易因人多而出现人浮于事、效率低下的情况。

目前，劳动力成本越来越高。

比如，一个员工的月薪是1000元，加上公司要投资给他的培训费、生活费、办公费等，总成本几乎是工资的五倍。

国际人力资源调查机构曾做过一项调查。

4名员工中，只有1人工作表现突出，2人表现一般，1人表现较差。

所以，人多并不一定意味着效率高。

有时人太多会导致效率低下。

真正有效的做法应该是淘汰四人中最穷的一个，然后用那个人的工资和培训费用的一部分来给优秀和一般的人员发放奖金。

比如，这个人原来的月薪是1000元，他用了500元来奖励其他员工。

这不仅节省了500元，还提高了其他员工的积极性。

无论哪个行业，对所有员工平均工资是管理中效率最低、成本最高的做法。

餐饮业鼓励一人多职。

最实际的办法就是进行全员营销。

目前，很多酒店都设有专门的营销部门。

其实这个部门完全可以取消，把营销工作分配给其他部门的人员。

例如，前台人员可以兼职从事营销工作，从而降低人员成本。

虽然餐饮业只卖生产和服务两种产品，但三千组织实际上涉及多个环节，包括采购、生产（做担子、菜板、炒锅）、前台、财务、仓管、人力资源等。

等待。

一般酒店，每个环节都有相应的部门，每个部门都有比较完善的组织机构，包括主管、副主管、员工等。

事实上，并不是每个环节都需要有一个部门，也不是每个部门都必须设立相应的完整机构。

有些部门只需要一个人负责就可以达到同样的效果。

例如，不需要设立人力和仓库管理部门。

只要有一个人负责就够了。

这不仅节省了人力，还降低了办公成本。

餐饮行业只需设立四个部门，即生产部、运营部、行政（人事、后勤）部、财务部。

生产部门是必须设立的，但生产部门内部，“组织”也可以减少。

目前，大部分厨房按照菜品细分设立了湘菜部、粤菜部、川菜部、鲁菜部等部门。

事实上，部门可以合并，而不会影响产品的质量。

在普通的厨房中，光是冷菜部就会分为湘菜冷菜部、粤菜冷菜部、川菜冷菜部等几个小部门。

然而，在厨房里，只有一个冷菜部。

菜品部，由一名杭菜厨师、一名湘菜厨师、一名川菜厨师组成，精简了机构。

湘菜厨师和粤菜厨师可以合并为“湘粤系”，共同制作菜肴。

总之，餐饮业不应该根据菜品划分出很多部门。

部门越多，成本就越高。

在餐饮行业，运营部门应该是一个综合性部门。

运营部门可以整合葡萄酒销售、楼层管理和营销等多项任务。

即运营部的一名员工可以同时进行酒类销售、管理、营销。

在普通酒店，营销部和楼层管理是分开的，但在祥符曲院，营销部和楼层管理部合并，组成运营部门。

这样一来，减少一个部门也不会影响工作效果。

酒店没有必要设立专门的人力资源部门。

您只能由一名人员负责行政、人事和后勤任务。

当前，餐饮行业比较突出的问题之一是二级部门过多。

例如，采购一种原材料时，需要经过生产部、前厅主管、财务部、采购部、总经理审核，层层签字。

这不仅没有必要，而且浪费时间。

裁掉过多的二级部门或合并部门，将人员配置到一线，不仅可以降低成本，还可以让信息更顺畅，工作更简单。

在厨房制造中，安全部门和工程部门合二为一。

保安人员也可能同时是工程人员或门卫。

在财务部门，我们不需要太多人。

一名采购员、一名出纳、一名会计即可完成全部工作。

四、降低采购成本 在餐饮行业，采购成本一般占总成本的50%左右，因此控制采购成本对于增加利润非常关键。

厨房制造拥有非常成熟的供应商管理体系。

例如，原材料采购金额超过2000元，必须有5家以上供应商投标，并且规定每次投标必须有新的供应商参与。

供应商必须每月对其供应的原材料进行报价。

同一产品必须有三个以上供应商的报价。

比较各个供应商的报价后，您就可以决定购买。

采购部门负责采购，但必须经验收人员和使用部门确认。

厨房制造每10天进行一次新鲜原料的市场询价，每月进行一次调味料的市场询价，然后与供应商的报价进行比较。

供应商的报价应低于市场价格或等于市场价格。

餐饮企业应该有适合自己公司的供应商管理体系，尽可能降低采购成本。

五削减固定资产 餐饮业固定资产折旧较快。

降低成本的一个有效方法是租回来，而不是自己购买。

除装修、厨房常用的大型设施外，其他不经常使用的固定资产均可租赁。

由于购买了固定资产，加上平时的维护和保养费用，租赁成本远低于购买成本。

对于餐饮老大麦当劳来说，最赚钱的不是它生产的产品，而是别人生产的、他们只卖的饮料——可乐。

麦当劳完全有能力建立自己的工厂并生产可乐，但它没有这样做。

相反，它选择了与百事可乐合作。

这样，既减少了固定资产投资，又实现了收益最大化。

现在，不少餐饮企业也尝试与其他企业合作，采购半成品进行销售，减少固定资产投资。

厨房制作的鲍鱼翅全部承包给外部专业人士，不仅能保证菜品的质量，而且成本比自己制作低很多；煲汤也是由外部专业公司熬制的；我们不自己购买餐具。

，而是从餐具公司租来的，连清洁工作都交给了外面的公司；没有专门的雕刻人员，但预订了外部产品；包装规划由外部专业公司完成，无需办公空间和设备配置。

人力也大大节省。

在一定程度上，固定资产投资就相当于负债，餐饮企业应尽量减少固定资产投资。

六大预算削减 餐饮企业应建立完整的预算体系： 1、与上年比较，对营销、市场、顾客、菜品进行分析预测。

2、与上年相比，对成本、供应商、菜品创新、付款及各项费用进行分析和预测。

3、根据以上两个数字，制定企业总预算。

数字必须准确。

预算的作用就是将财务职能提前置于预测、计划、控制之中，使未来的支出有参考依据，将成本控制在“看得见”的范围内，使企业的经营和利润得到保障。

通过预算进行控制。

实施方法是：一是力争要求供应商降低成本5%；第二，要求内部管理层降低5%的成本。

在厨房制造中，每项工作都必须有合理的预算。

例如，厨房必须为每道菜设定一定的成本率。

成本率与每个摊位负责人的工资挂钩。

比如某道菜的毛利率定为55%。

如果毛利增加，则奖励相应的摊位厨师；如果减少，厨师将承担更高的成本。

一般酒店只有一个主水电表，但在厨房，每层楼都装有独立的水电表，由各楼层经理负责，“节约责任”落实到人。

每个员工宿舍均配备电表，酒店每月补贴8度电。

超出部分由员工个人承担。

减少会议的七种方法： 1、会议时间要短，发言要限制在有限的时间内。

例如，每人可以进行3分钟的书面演讲或1分钟的口头演讲。

2、会议要解决实际问题，成果要落到实处，否则就是无效会议。

3、设立会议纪要保管员，保证会议内容的落实；设置时间管理员以确保会议按时开始和结束。

一次高效的会议必须在会前确定三个问题： 1. 为什么开会？ 2. 如果不召开会议会有什么损失？ 3、会议能否得出结果？ 4、不开会还有其他办法吗？餐饮行业作为劳动密集型行业，要与50多个部门打交道，人员众多，关系复杂，很多会议在所难免。

其实，对工作有实际价值的会议只需要在两个部门之间召开——运营部和生产部，因为这两个部门直接面对客户，是酒店的生产核心。

服务员的早会和晚间总结会是必须的。

日常的行政会议可以被剪掉，内容可以放到现场管理，甚至通过电话解决。

很多人喜欢在会议中使用修饰语，比如“客户满意度比较高”、“回头率比较高”、“人均消费比较高”等。

这些话缺乏实际意义。

会议应该用数字说话。

每个人都应该专注于演讲的主题。

使用数字来压缩会议时间。

八、削减库存 库存是最大的利润杀手，餐饮业应树立零库存理念。

餐饮企业每天面对成千上万的顾客，必须根据顾客的需求准备各种原材料，这使得零库存的实现非常困难。

解决这个问题的方法就是进行科学的预测。

麦当劳规定，如果炸薯条炸了5分钟还没有卖掉，就必须扔掉。

然而事实上，麦当劳每天扔掉的薯条很少。

原因是他们可以科学预测客流，然后相应地准备材料。

要实现零库存，中国食品企业需要做到以下几点： 1、营销部经理要根据前几天的销售情况，预估第二天的预售情况。

生产部门根据营销部门的预测准备材料。

如果无法销售，由市场部负责。

仓库每天应向营销部门报告库存状况。

营销部日常工作的第一步就是想办法解决库存。

2、厨房收到的原料量只够一天的量，冰箱尽量少用。

3、仓库内新鲜原料直接进出产品部。

没有库存。

干货、调料等的库存仅限于只够半个月的量。

如果一家酒店有10万元的库存，所需的管理费、库存成本、人工费用和不可避免的损失将占库存金额的5%左右。

这确实是不必要的支出。

九斩的面子好处就是最大的面子。

餐饮企业没有必要追求办公豪华，管理层也没有必要炫耀。

真正聪明的做法，就是把更多的利润回馈给给你带来利润的上帝——客户。

对于一个公司来说，拥有高档的办公空间和巨大的工作区域可以在一定程度上提升公司的形象，但真正的实力应该体现在公司的营业额和长期发展上。

有些餐馆老板在生意稍有起色时，就注重“面子”，而不是把所有的资金都用于公司的长期发展。

这是短视的。

十项削减日常费用电话管控 1、手机管理：建立管理人员手机使用的电话费使用标准，根据用户在企业内的级别制定不同的电话费使用标准。

超出标准的部分由用户承担。

2. 固定电话管理：一部手机可供多人使用。

2-3人使用一部手机比每人一部手机更划算。

b.所有电话只能拨打本地电话，因为餐饮行业的顾客基本都是当地人，所以业务发展不会受到影响。

C。

长途电话可通过经理办公室电话号码拨打。

拨打长途电话必须拨打17909，否则费用自理。

d.使用企业电话拨打咨询台所产生的费用由部门经理承担。

公司车辆管理 1、计算百公里道路油耗，确定合理标准。

每月检查一次。

超出部分司机需承担50%的燃油费。

如果节省下来，50%的燃油费用将奖励给司机。

成员。

2、公司指定维修厂家，所有更换的配件必须退回公司统一管理。

3、尽量鼓励员工乘坐出租车。

4、打车费用须在24小时内报销，并须经上级领导签字确认。

5、停车费、过桥费、过桥费必须由乘客签字确认，并注明时间。

日常招待费管理 1、所有招待费均须计入营业成本。

2、招待费最好由招待负责人预付。

3.如果无法预付款，可以先借钱。

贷款必须由直接上级签字确认。

贷款金额不得超过个人月工资总额。

4、员工招待客人时，由上级经理陪同，经理招待客人时，由副总裁陪同，副总裁招待客人时，由总经理陪同。

5、确定员工招待标准：普通员工40元/人，经理60元/人，副总经理150元/人。

6、选择自己的娱乐公司或附近指定的接待餐厅。

办公设备管理 1、办公设备承包，办公用纸、笔等按月按人承包。

2、公司提供的纸张必须双面使用。

如有违反，每件罚款10元。

3、员工不得使用公司纸杯及一次性用品。

4、公司确定各部门的耗材配额。

超出限额的，部门领导承担50%的责任。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。