优秀管理者的“三轴”：一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评
优秀管理者的“三轴”：一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评批评2015年1月19日 优秀高效的一分钟管理者 善于制定一分钟目标、善于一分钟表扬、善于一分钟批评的人就是大师。
这些是有效且优秀的管理者的“三轴”。
这就是管理的本质，可以让管理者的工作和生活变得更加轻松、高效。
在管理中，我们经常犯两个致命的错误。
一是以人为管理对象；二是简化管理维度。
其实，就管理而言，作为一个有效的管理者，他必须知道：第一，管理的对象应该是“关系”，而不是“人”。
只有这样的管理才能变得有效、互动。
其次，管理维度应该是“五个维度”，而不是单一的“一维”。
应包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。
因此，我们说管理者是一个对影响他或她绩效的每个人的绩效负责的人。
但管理者如何才能做到这一点呢？由世界级管理大师肯·布兰查德博士和斯宾塞·约翰逊博士合着的《一分钟经理人》将为我们管理者提供行之有效的解决方案：即三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟表扬、以及一分钟批评。
一分钟目标：用简洁的语言描述目标；让员工认同目标；设定目标标准以释放员工的潜力。
然而现实生活中的管理者，无论是设定目标还是表扬批评，总会自觉不自觉地陷入自己想要却无法实现的“管理误区”和“行为循环”中。
你总会有意无意地进入自己的“惯性思维”。
当我们的管理者设定目标时，他们要么自上而下盲目地执行，要么认为这是理所当然的。
所以，这样的目标的结果就是：老板高兴了一会儿，最后骂了一句，开始自我感觉良好，拍着胸脯，保证以后发现不对劲的时候，自己也无能为力。
它。
你的下属会尽可能拖延。
最后，如果他们不能继续下去，那是因为目标不切实际，或者是市场发生了变化，或者是他们就离开了。
企业的目标就在这样一个“怪圈”中循环。
年前制定，年中修订，年底调整。
最终要么是“皆大欢喜”，要么是“亲人痛苦，仇人幸福”，要么是“树倒猴散”。
目标最终与企业一起消亡。
并且《一分钟经理人》告诉我们企业管理者，在制定目标时，一定要本着实事求是的原则，用不超过250字的文字描述你的每一个目标，并写在一张纸上；同时，你必须与所有相关人员就你的目标达成一致，并让他们都确切地知道目标是什么。
让他们铭记在心；在执行目标的过程中，明确什么是好的绩效。
看看你的行动是否与你的目标一致；作为一名经理，您需要在指导人们实现目标的同时发现他们正在做的事情，从而帮助他们充分发挥潜力。
这样，公司和团队的目标就不再只是某个管理者的目标，而是成为每个人的目标。
在实现目标的过程中，大家互相帮助、互相鼓励。
最后，公司或团队的每个成员都会找到自己的成功或超额完成公司或团队目标的价值；公司或团队的每一位成员也会在实现目标、相互配合的过程中获得经验和体会。
在为公司或团队做出贡献的同时，更好地成长、成长、成就自己。
这就是目标的力量。
一分钟表扬：及时认可员工表现；关注并利用员工对表扬的心理反馈；鼓励员工继续努力工作并支持他们取得成功。
在管理过程中，管理者在表扬和批评的运用上常常走向两个极端：要么“吝啬表扬”，要么“过度表扬”，要么“算账”，要么“人格否定”。
在表扬方面，一种倾向是对下属做对或做得好的事情不给予表扬和表扬，或者不及时表扬和表扬。
第一种情况会让下属看不到前进的动力。
给下属的感觉是“热心却冷屁股”；第二种情况会让下属看不到进步的标准，使他们“热情的沙漠变成冷漠的磐石”。
最终的结果是，下属会感到进度受挫，只会驻足观望；而如果观望失败，他们只会选择离开或者继续观望。
另一种倾向是不根据下属的行为标准和工作表现来表扬和表扬，而往往根据管理者的个人好恶和下属的表面技能来表扬和表扬。
这样做的结果将会是公司或团队中的人会感到失望。
这里形成了一种很不好的氛围和文化：只看老板，不看业绩；只想着奉承别人，而不是专注于工作。
关于表扬和表扬，《一分钟经理》告诉我们，作为一名职业经理人，在设置一分钟表扬时，应该提前告诉别人，让他们知道你对他们工作表现的评价；一旦发现谁做对了或做得好，及时表扬他们，并告诉他们哪里做错了；同时告诉他们，当这件事做得对时，你感到多么高兴，对组织和其他同事有多大帮助；停下来一分钟，让他们静静地“感受”你的幸福；同时，鼓励他们今后继续这样做；最后，与他们握手或使用其他行动向他们表明您将支持他们在组织中取得成功。
这种表扬和表扬，会让下属表现得像公牛一样，像发条一样，不停地对自己的工作保持客观，同时对自己也保持主观。
事实也告诉我们，人们行动的最大动力来自于结果的反馈。
反馈是成功的先决条件。
一分钟批评：及时批评，指出错误的后果；注重批评的艺术，运用情感诱导。
不幸的是，尽管大多数管理者都意识到结果反馈是人们行为的最大动力，但他们在进行结果反馈时通常不会遵循“从过去的错误中吸取教训以拯救他人”的态度和原则。
相反，他们忘记了反馈的初衷。
但它制定了另一套游戏规则，不促进坏事的改善和好事的推广。
这就是为什么管理者会陷入批评中“算账”和“否认人格”的误区。
第一种情况，职业经理人不是一看到下属做错事就及时反馈或批评，而是喜欢把下属的错误储存在一起。
然后跟他们“算账”。
也就是说，当人们犯错误时，他们保持沉默，等到他们评估自己的工作表现或有糟糕的一天时，他们才觉得自己的下属犯了太多错误，难以忍受，所以他们总是顾闹儿把新旧账全都翻出来，算得一清二楚。
最后，经理和下属都分手了。
他们要么互相埋怨对方的缺点，要么默默地在心里怨恨对方。
被批评的人并不觉得自己做错了什么。
这种“自由放任”的批评管理风格只会让事情变得更糟。
第二种情况，当经理批评的时候，往往会把矛头指向对方自己：“你怎么这么笨！” “你的脑子在哪儿？” “你白活了，这么简单的事情不可能发生。
” “你做得好吗？”都是这种批评的产物。
他们在批评他们的行为的同时，还进行人身攻击，贬低他们的个人价值，伤害他们的自尊和自信心，将批评上升到了一个高度。
批评的“人格否定”，把“对的事”上升到“面向人”的层面，忘记了批评的初衷：消除错误行为，留住有价值的人。
因此，关于如何进行有效的批评，《一分钟经理人》提醒我们，在进行一分钟批评时，一定要提前告诉人们，他们的工作会得到明确的评价。
批评时，一定要在事情发生后立即批评他们，具体告诉他们哪里出了问题？告诉他们告诉他们你的感受如何，给组织带来什么麻烦；同时批评的时候，沉默几秒钟，让他们深深体会到你的感受。
最后批评后，记得和他们握手或握手。
用其他行动让他们知道你真诚地站在他们一边，提醒他们你有多么重视他们，同时重申告诉对方你认为他们是一个好人。
只是这方面没做好而已。
批评过后，事情就过去了，以后不要再提了。
这是一个有效的一分钟批评。
一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评，就形成了管理者管理的闭环。
俗话说，目标引发行为，结果巩固行为，行为实现目标。
这就是管理。
这就是管理的真正意义。
然而，上述所提倡的管理领域是有其使用条件的。
一分钟经理人的舞台和平台是以有效的公司治理结构和健全的组织架构为前提和基础的。
如果没有这些充要条件，一分钟管理者只能是“被束缚手脚”。
本文到此结束，希望对大家有所帮助。