陈春花：为什么每个海底捞人都是自我管理者
陈春花：为什么每个海底捞人都是自我管理者 陈春花 春暖花开 2018年9月29日 经历了24年的坎坷，三次创业失败的张勇，最终带领海底捞上市。
海底捞2017年总营收为106.37亿元，较去年同期的78.08亿元增长36%；净利润11.94亿元，较上年同期的9.78亿元增长22%。
也就是说，海底捞成为中国第一家营收突破百亿的国内餐饮企业。
创始人张勇曾表示，海底捞的核心竞争力从来不是服务，而是人力资源体系，它把员工凝聚在一起，不断提高顾客满意度。
分享一下陈春花老师写的一篇关于海底捞如何“创造人”的文章。
我认为人类行为是思想最好的翻译者。
——乐居海底捞的“变态服务” 到了北京，朋友告诉我一定要尝尝“海底捞”。
起初我并没有太在意，因为天气太热，我不想吃火锅。
不过在朋友的再三推荐下，我还是选择了海底捞吃饭。
当我到达餐厅时，我被眼前的景象震惊了。
三伏天，食客竟然排起了长队！海底捞是谁？他有这么能干吗？它靠什么招数赢得京城“见多识广”火锅爱好者的青睐？问问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？ “这里的服务很‘变态’，你在这里等人擦鞋、做指甲，还提供水果拼盘和饮料，还可以上网、打扑克、下棋，全免费！ ” “这个地方和其他餐厅不一样，相同的是：吃火锅的时候眼镜容易起雾，所以给你丝绒的；长发女生给你猴带套，也是粉色的；你的手机放在上面桌子，吃火锅很容易脏，所以还给了你一个专门的塑料套，用来套手机。
” “第二次去的时候服务员叫了我的名字，第三次去的时候就知道我喜欢吃什么了。
服务员看到我感冒了，就悄悄跑去给我买药。
我感觉自己在家。
” 2006年，百胜中国在海底捞北京牡丹园店举办了年度晚宴，并表示这次晚宴的目的是“参观学习”。
嗯！是世界餐饮巨头，旗下肯德基、必胜客门店遍布全球。
当时，海底捞总共只有20家门店。
海底捞创始人张勇表示：“这就像大象向蚂蚁学习。
第二天，在百胜中国年会上，张勇受邀就“如何激发员工的工作热情”发表演讲时，被这些“大象学生”质问了整整三个小时。
1994年，他当时还是四川拖拉机厂的电焊工，张勇在家乡简阳摆了四张桌子，闲暇时卖麻辣烫。
十年来，海底捞已在全国6个省市开设了30多家门店。
（截至2017年底273人）。
张勇成为6000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞事业的基石，客人有各种各样的需求，仅凭流程和制度培训的服务员就可以达到及格的水平。
制度和流程对于保证产品和服务质量的作用是毋庸置疑的，但同时它们也压制了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部分——大脑。
要求员工严格遵守制度和程序，就相当于只雇用他们的双手。
大脑只在什么情况下工作？有创造力的？心理学家的研究证明，当人们注意力集中时，大脑的创造力最强。
所以，张勇的基本经营理念是，服务员可以像自己一样用心。
员工如何从海上获利？作为一个家庭？答案很简单：把员工当作家人一样对待。
海底捞员工住在正规住宅，有空调、暖气，免费上网，步行20分钟即可到达工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人为员工提供打扫宿舍、更换床单等服务。
海底捞在四川简阳建设海底捞寄宿学校，解决员工子女的教育问题。
海底捞也想到了员工的父母。
优秀员工的部分奖金每月由公司直接寄给公司。
父母在我的家乡。
要让员工的大脑运转起来，除了让他们专注于工作之外，还要赋予他们权利。
200万元以下的财务权给予各级管理人员，海底捞的服务员有放弃点单的权利。
无论出于何种原因，只要员工认为有必要，都可以免费给客人提供一些菜品，甚至免去一顿饭的费用。
聪明的管理者可以让员工的大脑为他们工作，当员工不仅仅是机器时，他就是一名管理者。
按照这个定义，海底捞是一家由6000名管理者组成的公司。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的评价指标只有两个，一是顾客满意度，二是员工工作积极性。
同时要求每个门店配备110%的实际需求。
员工为拓展提供人才保障。
我不记得来过这家餐厅多少次了。
打动顾客的是海底捞员工的努力，而公司的理念也是通过员工的行为传达出来的，无论是跑着送外卖，还是像表演者一样拉面的员工，还是站在顾客身边服务的员工，你看到的是发自内心的快乐，细腻而准确地解决问题。
给顾客的饭菜一定要赏心悦目。
“客户满意”四个字可以清晰地传达出来。
这不是一个口号或一个概念，而是真正的客户体验。
海底捞之所以能够成功达成员工行为共识，就在于依靠充分发挥员工的能力，让员工在行动中渗透和表达公司文化。
每个海底捞员工都是自己的经理。
这些员工所展现的风采，让客户体验到公司的企业文化，形成客户忠诚度，形成员工的行为习惯。
这是核心。
那么如何形成员工的行为习惯呢？这就需要我们借助文化的功能来完成。
文化的根本功能是凝聚功能，简单来说就是达成共识。
很多人认为达成共识非常困难，但我不这么认为。
关键是你是否重视达成共识所必须付出的努力。
达成共识只需要四件事：共同的事情、共同的语言、共同的行动、共同的感受。
常见的东西，无论是服装、工作场所还??是公司标识系统，都应该给员工一个清晰的常见东西的排列。
很多时候人们并不关心这些共性的事情，但正是共性的事情让员工与组织完全一致，比如海底捞为员工安排的住宿等等，会让员工形成共识与公司。
相同的服装、公共办公空间、员工一起吃饭的餐厅等等，包括公司的标志体系、办公设备、工作环境，这些共同的东西会引发共识。
因此，为员工提供尽可能多的共同点，可以让员工和公司更容易达成共识。
我曾经去一家公司做调研，那是一家非常有活力的公司。
在与员工交流时，我问他们在公司最难忘的事情是什么。
不少员工回答说，这是他们第一次来公司上班，公司居然给每个新员工都买了一个星巴克马克杯。
这完全超出了他们的想象。
有了这样的杯子，他们立刻就爱上了公司，愿意在公司打拼。
小小的杯子却有如此大的凝聚力。
只要你花点功夫，给员工提供一些共同的东西，就会形成共识。
通用语言 众所周知，语言具有特殊的功能。
西方有句谚语说：世界上最短的距离和最远的距离就在舌头上。
这就是语言的效果。
如果能让员工有共同语言，也能让员工无距离地达成共识。
良好的企业文化会让员工不断谈论这样的话题：第一，诚实地了解客户，追求客户至上；第二，不强调职位高低；第三，我们只有伙伴和伙伴；第四，不能不靠制度而靠个人能力来满足客户的需求。
简而言之，企业里要讲的三个关键词是：客户、合作、解决问题。
如果员工在日常工作中谈论这三个关键词，那么员工形成的共同语言就能产生以客户为导向的文化和行为习惯，就能形成相互配合、协作的企业文化和行为习惯，从而形成企业的文化和行为习惯。
主动承担责任、积极解决问题的文化和行为习惯。
语言所营造??的氛围必然会影响人们的行为选择和习惯。
“今天你有什么好主意？你有什么好主意？”在这样的氛围下，只能有一个理念——创新创业！人们会感受到这种冲动。
正是创新创业的共同语言，造就了斯坦福的特色和硅谷的神话。
因此，我一直主张企业应该有自己的歌曲，有自己独特的语言和要求，引导员工谈论公司内部共同的话题。
拥有相同的语言是形成文化共识的第二部分。
共同举止 典型地利用共同举止来达成共识是在军队中。
任何一个士兵都会要求自己的一切行为都符合要求，无论是走路、吃饭、训练还是睡觉。
这些完全一致的行为训练使军队成为一个强大的组织，所向无敌。
当我们形成企业文化的时候，我们也需要员工有共同的行为。
一般情况下，企业的行为可以分为六类：一是参加会议；二是参加会议。
第二，注重细节；第三，人际关系和人际交往；第四，聚集在一起讨论危机期间如何应对客户需求。
对策；第五，质量标准；第六，劳资关系。
这些是企业中的日常行为，这些行为的一致性和高标准可以创建一个团结的团队。
行为和行为一致性的培训是达成共识的最有效方法之一。
只要我们观察军队的训练，我们就很容易得出这个结论。
共同感受 员工感受是共识中需要关注的第四部分。
海底捞的经验表明，给员工良好的感觉有着非凡的意义。
公司为员工提供从衣食住行等方面的良好服务。
这些措施让员工感受到了特殊的待遇，也因为这种待遇，感受到公司对他们的尊重和珍惜，内心产生一种自豪感和主人翁意识。
这种感觉一旦成为员工的共识，就会发挥巨大的作用。
当一个公司的员工对公司说：“公司对我们很好，我们喜欢这个地方，我们关心公司，因为公司关心我们”，那么公司就在员工中形成了一种共同的感情。
海底捞安排专人为员工打扫宿舍、更换床单。
这让员工感受到公司关心员工。
这种感觉造就了员工对顾客的关怀。
以上四个方面是形成员工行为共识的方法。
在中国的企业中，由于不注重共同工作方法的培养，不约束员工的工作行为，不强调关心事项的共同标准，因此无法形成凝聚力，显得一团糟。
事实上，达成共识并不是太难。
只要利用好工作环境、工作服、工具形成共同事务，利用好管理制度和激励措施，形成共同行为，利用好公司术语，形成共同语言，利用好管理制度和激励机制，形成共同行为。
利用公司形象形成共同感情，达成公司共识，展示企业文化。
文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。
作为行动指南的文化观念必须转化为行动的保障。
“内化于心，外化于行”，强调结果导向，让文化落到实处。
正如海景花园酒店一样，“文化运作的过程概括为：理念→机制→制度→行为→结果→激励。
坚持五个环节的反复循环。
这五个环节是：识别——理解——渗透——行动-结果。
”这里可以再次明确，企业文化不是“虚拟”的，而是非常“真实”的。
所谓“真实”体现在这四个方面：共同的事物、共同的语言、共同的行为、共同的感情。
这些都是员工可以触摸、看到的真实事物。
只要管理者愿意在这四个方面做出努力，员工和公司之间就能达成共识。
本文到此结束，希望对大家有所帮助。