西贝告诉你：赛马机制让公司和员工实现双赢

在企业的要素中，把人才放在第一位是历史的必然，它与知识经济的到来密切相关。

改革开放以来我国经济的发展可以看出经历了以下几个阶段： 第一阶段是生产要素提升阶段，也就是短缺经济时代。

只要你能生产产品，你就有自己的市场。

谁掌握了企业资源，谁就能抓住机遇，加速发展；第二阶段是资本推动阶段。

在这个阶段，在“钱最值钱”的阶段，谁拥有雄厚的资金，谁就能迅速扩张，成为“大象”；第三阶段是创新推进阶段，创新包括技术创新、业务创新和管理创新等，而创新的关键是人才。

谁拥有顶尖人才，谁就有核心竞争力，谁就能登上经济发展的制高点。

人才作为第一资源、第一生产要素、第一动力，受到广泛关注和认可。

现在正是餐饮行业吸纳、培养人才的好时机。

马云认为，中国现在出现了三个新的增长点，即服务业、消费和高科技。

“如果对比过去拉动经济增长的投资和消费，“出口就像马车，服务业、消费和高科技是拉动中国经济发展的三辆奔驰汽车。

”毫无疑问，四万亿餐饮业已成为年轻人就业新选择。

那么问题来了，餐饮企业应该如何培养人才呢？其实答案很简单，就两个字——机制。

其中，“赛马机制”是企业最成功的人才培养方式之一。

餐馆老板不妨多了解一下。

赛马不赛马：员工得到了充分的挖掘、利用和调配。

早在三国时期，曹操就提到了“赛马机制”：“吾受天下之智，以道制之，吾无所不能”。

这句古话的意思是：广纳天下英才。

而英雄，如果被正义之道所控制，应该是所向无敌的。

这个“道”就是指“赛马机制”。

毛泽东还认为，正确的路线确定后，干部是决定性因素，封建社会漫长的王朝更替的事实证明马算命是不可靠的：连伯乐的儿子都拿伯乐的马算命来找好马。

，但他得到了一只青蛙作为回报。

“只有公平赛马，才能发现好马。

”马”。

所谓赛马机制，就是企业必须为所有员工提供公平的竞争环境。

通过公平竞争，所有员工都能得到充分、有效的利用和合理配置，从而产生更高的知识型经济效益。

赛马机制的最大赢家是腾讯，它是一个与QQ同等地位的社交产品——“微信”。

微信是赛马机制的产物。

据解密信息显示，当时腾讯内部有三个团队在开发微信：QQ团队、手机QQ团队、QQ邮箱团队（张小龙团队）。

每个团队都有不同的设计理念和实现方法。

同样，最终张小龙（微信）团队以一周多的时间优势和微弱的产品优势（更受用户欢迎）获胜。

现在张小龙的团队已经成为一个独立的业务部门，而同期的其他团队则被解散重组，并入了新的团队。

正是因为微信，腾讯成为唯一一家拥有两个超级IM并鼓励相互竞争、共同进步的互联网公司。

对于赛马机制，马化腾极力主张“应该鼓励自我革命，甚至内部竞争”。

西贝告诉您：赛马让企业和员工实现双赢。

那么问题来了，赛马制度适合餐饮企业吗？我想西贝的成功故事可以告诉你——没问题。

为了激励店员，西贝油面村打造了“创业支部+竞赛制”的机制：即西贝式的“合伙人计划”。

体育场馆的“裁判系统”给西贝带来了启发。

西贝的创业分公司与大多数餐饮企业以地区为依据将部门划分为西南区、华北区等业务单元不同的是：西贝下属十三个创业分公司以各分公司总经理为核心创建，甚至各个师的名字也是以他们的名字命名的。

西贝的每个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

西贝创业事业部的另一个独特之处是，同一区域甚至可以有两个创业事业部同时运营。

当然，西贝总部会协调两家创业分店的店面选址，确保两家公司良性竞争，不至于“自相残杀”。

竞争制度，顾名思义，就是要求员工之间相互竞争，互相追赶、超越。

创始人贾国龙希望通过各种比赛来分配奖金（不是“大锅”式的平均分配）。

具体来说，西贝总部将根据利润、顾客评价、门店环境、菜单创新等指标对各团队进行排名，收回排名垫底30%管理团队的营业执照（有营业执照即可开店） ），然后重新发行。

交给新成立的创业部门或者顶级团队来控制门店扩张的速度。

其中，被吊销营业执照的团队将被解散并重新分配到其他团队，以便员工在下次重组中仍然可以证明自己的个人能力。

为了解决员工的后顾之忧，西贝在球队转业过渡期期间也将照常发放工资。

为了不丢失营业执照，店铺的品质会不断提升。

当然，为了让每个管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部将承担开店前三个月的所有资金成本。

这让西贝的管理团队避免了资金链断裂的问题。

但这种“庇护”并不是无限期的。

三个月内，负责这些管理团队的门店需要实现盈利，并与总部分享利润。

也就是说，每家新店开业三个月后，西贝总部就开始回笼资金。

在这样的机制运行下，西贝总部基本不会面临门店投资周期长、无法正常运营的问题。

西贝在上海开设的“超级肉夹馍”就是这种情况。

从2015年开始，西贝让15家创业分公司和下属各个管理团队相互竞争。

以上海为例，西贝40家分公司有两名总经理分别带领各自的团队参赛。

经过一年的实践，这个西贝式的“创业分工+赛制”的“合伙人计划”，曾创造了某创业团队从亏损986万元，到搬迁创业、闯出一片天地的传奇故事。

利润1000万元。

甚至，据西贝副总裁褚学友介绍，西贝最大的创业事业部年营业额超过10亿。

建立赛马机制有三个关键原则。

除了西贝之外，海尔、华为也将赛马系统纳入管理系统。

比如，海尔倡导的“赛马不配马”的管理体系搬到了哈佛大学报告厅；在华为，团队、公司、项目之间的竞争也被形象地比喻为赛马。

任正非还强调，区域部门专业业务骨干和代表处维修专家团队的选拔可以通过“赛马”的方式选拔。

华为的管理受到称赞。

对于如何构建餐饮赛马机制，我们认为有三个重要的关键原则：一是公平竞争。

建立赛马机制，公平是前提。

只有有效维护和实现企业内部人与人之间的公平，才能让人心情舒畅，各方面关系才能协调，员工的积极性、主动性、创造性才能得到充分发挥。

首先是机会公平。

企业必须为所有员工提供“人人成才”的机会，不能因身份、学历、资历、年龄而人为地排除部分员工。

如果员工因个人原因未能抓住公司提供的机会，员工会心甘情愿地接受现实，而不会陷入仇恨和嫉妒之中。

二是规则的公平性，特别是执行过程的公平性。

绝对要避免“暗箱操作”，避免人为因素，在公平的基础上做到公平、公开。

三是人格公平。

企业可以有不同的分工、不同的职位、不同的薪资，但每个人在人格上都是平等的。

企业必须尊重每个人的人格，尊重员工的意愿，决不能有任何歧视行为。

赛马需要技巧。

其次，工资差距必须拉大。

通常，工资和奖金的分配是否公平对员工的激励起着关键作用。

员工将自己的投入和产出与他人进行比较，并就公平或不公平做出自己的判断。

如果机制不公平，很可能会导致员工浑水摸鱼，工作效率低下。

通过公平的原则，确保所有员工有一致的环境和一致的赛马机制，实现绩效与薪酬的强关联机制。

第三，职位必须能够升降。

企业内部的经营管理岗位不变，不仅扼杀了人的激情和创造力，也抑制了企业的生计和活力。

很多人在原来的单位工作时一点也不出色，但一离开就成了紧缺人才。

原因是他们没有获得施展才华的机会和职位。

清华大学管理学教授魏杰建议，企业可以实施竞争性招聘，盘活现有人才，招揽优秀人才，实现企业内部人才的合理流动。

首先，企业要有计划、有组织、有步骤地开辟经营管理岗位，实行每个岗位设置竞争舞台、人人都可以参与、靠竞争上岗的制度，和维持工作的表现。

例如，高级管理人员的流动率一年内一般不超过三个点。

一、一般管理人员的流动率每年不超过五分之一。

其次，实行公开招聘、竞争性招聘，就是要保证岗适才、人尽其才，让有志向、有担当、有能力、有胆识的人在岗位上工作。

他们渴望。

同时，要同步建立经营管理岗位绩效考核体系，坚持“以结果管事”、以考核管人。

以客观公正的评价结果??为基础，“能者上，庸者下”，做到人尽其才、人尽其才。

天赋。

最后我想说的是，尽管不同餐饮企业的机制不同，但大多缺的不是人才，而是人才的竞争机制。

企业采用“赛马机制”要做的就是为每一位员工提供参与的资格、竞争的场地、获胜的机会，最终用事实证明每个人、每个团队的努力和能力。

和数据。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。