餐饮店长成长阶段细分

餐饮店长成长阶段细分餐饮管理2012年12月10日　店长的成长有一定的过程，他的管理能力是在实践和训练中逐步提高的。

详细、规范的店长成长计划，有利于培养合格的店长，有利于实现店长成长与公司成长计划的良性互动，从而从根本上改善公司发展和人才供给。

带来巨大的好处。

餐饮特许连锁公司总部在培养和提高加盟店经理的管理能力时，可以遵循以下方法： 　　1．店长学习阶段——内部全流程学习。

这一阶段，店长主要学习店内的运作情况，了解各部门、各岗位的工作情况，达到对餐饮店管理应具备的知识和技能的全面了解和总结。

店长要在实习阶段打好基础，熟悉各部门的流程和管理要点，为以后做好充分的准备。

开店初期，一定要认真实践所学的管理方法，首先适应餐饮公司的经营，学习和巩固基本的经营管理知识。

现阶段，店长不宜急于将个人的管理见解和经验融入餐饮店或对餐饮店进行改革。

相反，他应该充分掌握餐饮公司总部的管理理念和运作方法。

2、门店管理实践阶段——老店维护与管控。

学习后，通过考核后初步具备经营店铺的能力。

连锁餐饮店可以根据自身特点将店长分配到一家老牌、成熟的店，以保证其管理餐饮店的能力。

老店的经营管理相对稳定、轻松，这与新店管理者的能力是一致的。

3．新店开张阶段——经营政府关系。

店长掌握了如何管理店铺的技巧后，就需要提升店长开新店的能力。

这是对店长能力的提升。

新店开店阶段需要全面的思考和系统的运作。

内部作业包括人员培训与安排、物料准备、设备调试、清洁卫生等；对外运营包括文件处理、社区及物业协调、股东关系协调、试运营期限调整等。

以及开幕式筹备等。

　　新开店的生意如果太好，就会出现人力不足、设备不足、服务质量下降、顾客投诉增多、股东不满意、店长心理压力大等一系列问题。

这个时候，我们必须充分利用干部和股东的力量，找到问题的关键，多管齐下，快速解决问题。

　　4。

内控阶段——解决多重难点。

意见不同是股东众多的门店的通病。

这时候可以单独沟通或者定期召开股东大会，分析解决疑难问题，同时向股东介绍业务。

现状和盈利能力以及下一步工作计划。

您还可能会遇到其他店铺管理难题。

比如，新建小区会带来供水、供电、供气等问题。

这个时候一定要及时与股东商量对策，立即解决，否则会影响生意，影响店铺的长期经营。

带来极其恶劣的影响。

对于个人顾客等难以解决的问题，要充分利用股东当地力量，积极推进干部本土化，利用当地店长的人脉和地缘关系，提高产品质量和服务并制定综合治理方案。

商店经理应该以身作则。

5、全流程管理阶段——并购、工程、开店、开业后全程管理运营。

连锁公司的经营中有时会进行并购。

从并购到工程改造、新店运营，以及运营后的管理和内部组织，是一件比较繁琐的工作。

并购谈判是一个关键点。

连锁餐饮店应派出专门的市场调查人员进行全面、审慎的评估，包括店面价值、当地市场状况以及并购后的机会等，然后交由高级管理层做出决定。

成功的并购有利于品牌提升。

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工程改造是一个难点。

改造旧店比建造新店困难得多。

首先要完成工程拆除，然后按照设计进行装修。

这给店面装修增加了很多网络难度，很多时候还可能留下后遗症。

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开店、运营起来并不算太难，但运营后的管理却很难。

首先需要解决品牌问题，然后需要吸引本地顾客，让大家认识到这家店确实需要下很大的功夫。

6．市场开发阶段——内部变革与管理 对于新开发地区来说，前期市场开发是一项艰巨而重要的任务。

如果品牌知名度不够，就必须进行一些品牌发展管理。

　　7。

加盟店运营——人员招募、关系制衡。

在加盟店筹备初期，最重要的工作之一就是协助加盟商招聘合适的管理人员和员工。

这时招聘不仅要根据餐饮店的要求，还要结合加盟店老板的实际想法和用人观点才是最好的。

加盟店是指加盟商拥有100%的股份。

加盟商一般不具备餐饮特许连锁的专业管理经验，往往从自己的想法出发，有时不利于门店的发展和经营。

这个时候，店长就需要能够在正确的时间、以正确的方式与加盟商进行沟通，以有利于店铺经营的方式调整策略进行改进。

当多个加盟商拥有一家商店时，商店经理的制衡就变得更加重要。

店长必须能够观察不同股东的不同观点，看清其核心人物的想法，并能够巧妙地处理与他们的矛盾。

之间的关系。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。