肯德基排班系统在中餐中的改造应用

肯德基排班系统在中餐餐饮管理中的改造应用 2013年4月12日 从事餐饮或连锁餐饮的朋友都想知道如何提高营业额。

这个想法并没有错。

但增加营业额的最终目的是什么？这个问题大家都很清楚。

营业额越高意味着净利润越高。

事实上，净利润不仅仅来自于营业额，还来自于我们餐厅的成本降低。

在一家经营良好的餐厅里，大家都习惯把人工成本当作固定开支。

事实上，每月的人工成本是变动较大的可变成本。

它包括：招聘费用、培训费用、住宿费用、伙食费用，最后是人员工资。

即使本月和上个月人员数量相同，人员成本也会有很大差异。

举个例子，这是现在连锁餐厅的通病。

由于餐饮的特殊性，中餐厅员工每天工作时间基本都在8小时以??上。

原因有很多，我们不深究。

然而，其后果是员工投诉增加、服务质量下降、效率下降。

然而，作为管理者，员工实际上工作效率很高。

总时间最多只有6个小时，剩下的时间基本都是待机。

那么如何调整这一新出现的矛盾呢？通过合理的排班制度实现，让员工每天只需8小时即可高效工作，从而降低员工投诉和离职率。

同时，公司不仅可以减少人员需求，还可以降低招聘和培训成本，从而实现双赢。

影响。

调度是一个大系统。

虽然不像财务、培训、人事等系统那么容易关注，但也足以直接影响运营，对我们的营业额和利润产生不可估量的影响！我们不禁要问，员工如何才能每天工作8小时，仍然能够快乐地工作呢？其实就在于一个理念，打破月薪计算，改用小时计算。

但如何将这一系统引入中式正餐或中式连锁餐厅呢？它是如何运作的？下面我们举两个例子。

案例一：我曾经有幸参与过一家餐饮连锁公司的改制。

该公司采用纯中餐经营模式，在全国拥有十几家直营店。

由于其良好的管理和骄人的业绩，获得了国外风险投资公司的投资。

他们看中了这家公司并进行了投资，在北京开了4家店。

由于其出色的业绩，招募了大量的服务人员。

然而，就在前景一片光明的时候，瓶颈问题却出现了。

由于招工难，现有的服务员只能承担全部责任。

工作份额增加了2至3人，导致大量辞职。

等到下一批服务人员招收的时候，上一批服务人员一个月后就自动离职了。

结果不但员工压力没有缓解，反而全部变成了新员工。

，成交率持续上升。

尽管公司采用增加福利、提高工资、派人沟通等多种手段，但情况仍在持续恶化。

经过一段时间的观察，发现每个员工的工作效率其实极低。

原因有三：1、由于培训不够，大家各司其职，缺乏主动学习的精神； 2、当员工因抱怨工作量问题而引发员工共鸣时，大家都会花大量的时间抱怨和被动抵制。

结果就是“不见人，不见命”； 3、工作时间长时，员工认为工作时间与收入差距巨大。

由于差异，他们开始抱怨，导致工作效率降低，更加坚定了他们离职的信念。

其实方法很简单。

你只需要减少员工的投诉，一切问题都会迎刃而解。

但单纯提高员工工资并不能解决这个问题，因为这种方式助长了员工的不良心态，会使情况进一步恶化。

每一项措施都有自己的目标，但都是为了在不增加劳动力成本的情况下降低离职率、提高员工工作效率。

主要方法是引入“月薪、小时计算”的方法。

措施有三：1、服务团队现有工资不变，但超过8小时的加班将按小时计算，以工资形式支付； 2、管理团队提供培训体系指导，并将管理团队加班情况记录为晋升培训的重要指标，优先考虑职业生涯安排规划； 3、服务团队的加班工作由管理团队分配，优先考虑态度端正、工作态度积极、工作效率高的服务人员； 4、管理团队研究排班制度，将单店人工成本纳入绩效考核。

不到一个月的时间，一系列“多米诺骨牌效应”开始出现。

通过培训和绩效管理，管理团队主动与员工进行培训和沟通，以降低离职率，员工主动学习工作知识，以获得额外的加班工资。

，并积极配合管理团队，从而大大提高了工作效率。

到月底，部分员工获得的薪酬高于基层管理团队，发挥了积极带头作用。

由于员工的努力与回报成正比，员工流失率大大降低，投诉也减少。

但实际的人工成本却降低了。

原因有四： 1、员工主动提高工作效率，以获得加班机会。

因此，对员工的需求急剧下降，餐厅人员配置大幅减少； 2、由于投诉减少，离职率下降，消除了大量招聘。

和培训费用； 3、餐厅人员配置的减少将带来福利费用、住宿费用、餐饮费用的减少； 4、管理团队主动加班换取学习机会，经过学习和考核后实现晋升，大大提高了现有管理团队的工作效率和整体素质。

5、公平的环境、活跃的竞争、和谐的团队、良好的发展空间，使员工能够积极主动地进一步设定目标，从而降低现有的薪资要求。

从上面的例子中，我们可以看到如何从公司内部解决“用工荒”，在不增加劳动力成本、不改变人员结构的情况下，如何在不做细微调整的情况下，实现员工与公司的双赢。

。

案例二：不久前，我认识了一家公司。

老板已经有几家中餐馆连锁店步入正轨。

但为了让公司餐饮发展多元化，从而提高公司的竞争力，他决定建立一家以正餐美食为主的连锁餐饮店。

一个中式快餐连锁项目，对多年的管理和菜品充满信心，但一开业就遇到了问题。

首先，快餐不如正餐赚钱，其次，进餐时段没有正餐明显。

人员问题突然凸显出来。

出来吧，中午和晚上繁忙时段人员缺口太大了。

下午，工作人员必须满足分散客户的需求，但值班人员大部分时间都处于闲置状态，这让经验丰富的老板很担心。

事实上，我们可以看到，正是正餐和快餐的操作差异，凸显了人力安排的问题。

只要解决了晒黑问题，首先就要找到差异的原因。

基本上有以下几点： 1、晚餐注重周到的服务和每单的平均消费，而快餐则注重快速的服务和翻台率； 2、晚餐时段明显，员工可以一起作息，而快餐时段波动较大，部分散客会在下午2点至5点上班。

点击此处休闲餐饮； 3、正餐菜肴制作复杂，以高质量赢得顾客，而快餐以特色菜肴为主，以速度和清洁赢得顾客。

4、晚餐服务，即使只有一桌顾客，也必须配备迎宾、服务、传菜、收银、烹饪人员、热菜人员、冷菜人员、吧台人员。

如果快餐店为一桌顾客配备这样的人力，显然得不偿失。

这个问题的解决办法也很简单。

我们同样采用“按小时计算月薪”的方式，但与之前的案例不同的是，这次我们不是在8小时工作时间之外开始工作，而是在8小时工作时间之内开始工作。

无论何时、有多少顾客来，我们都要保证有足够的服务员，非用餐时段不会有服务员闲着。

措施包括以下几点： 1、菜品改革：降低点击率、流程复杂、利润低的产品被淘汰，重点发展制作简单、利润高、口碑好的菜品。

在此基础上，提出了简易厨房工作岗位的理念； 2、服务改革：简化大堂服务，提高服务速度。

在此基础上，除出纳外，其他所有岗位都将实行职责分担的理念； 3、将每个员工的排班从每周一班改为每天固定排班； 4、细化员工工作，在分工的基础上进行转岗。

下面解释一下什么是工作站共享的概念，以及如何让每个员工在8小时的工作时间内切换工作站。

快餐顾客的需求与中餐顾客的需求不同，这意味着快餐工作流程必须简化。

当工作流程简化到一定程度时，可以将作业转换为工作站。

岗位是指我们在招聘员工的时候，就已经决定了他是送餐、迎宾、收银还是清洁。

也就是说，我们根据他的职位来讨论薪资和技能。

在实际工作中，这个人会根据自己的职责。

不可能同时从事两份工作，因为工作复杂且互不操作，很难在短时间内掌握。

这种岗位理念适合中餐，达到专人专职、专职管理的效果；工作站则恰恰相反。

餐厅所有工作都只是一个工位，而且这个工位没有固定人员。

由于工作和客户要求的变化，工作流程得到了简化。

每个人都可以在短时间内掌握多种工作站知识，日程管理员和值班管理员可以根据实际操作需要随意切换。

服务员轮班安排的示例。

以上是一个例子。

可以看到如下信息：（每格为1小时）a．上午为蓝色，工作时间为2小时，下午为红色，工作时间为6小时； b.蓝色部分由早班经理管理，红色部分由下午班经理管理。

C。

实线为直接工作时间，虚线为间接工作时间； d.第一个小时在服务站，第二个小时转入保洁，第三个小时休息； e.休息完毕后，传菜3小时，然后用餐结束后，进行2小时的训练，接下来是1小时的打烊时间，然后下班。

通过上述改革，厨房不再需要大量烹饪技术人员，员工工资也大幅降低；前厅人员反应灵敏，大家在值班经理的协调下，随时可以填补，胜任有余；非用餐时段，少于15名顾客，只需一名服务员、一名收银员和两名厨房人员就足以处理工作，从而分配大量人力在用餐期间工作。

最终，服务员的数量没有增加，但就餐期间的人力缺口消失了，员工的平均工资也出现了一定程度的下降。

其实，时薪的概念来源于西方式的管理制度，但从上面两个案例可以看出，我们并没有完全接受这个制度作为一个制度，而是截取它的两个运行原理来解决问题的中式晚餐。

月薪员工抱怨中式快餐浪费人力成本。

虽然计时工资制是西式的管理制度，但中式正餐、中式快餐也能从中受益。

但是，我们决不能生搬硬套，否则会导致原有的中国式管理体系崩溃。

毕竟，中国式管理是我们人的力量。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。