留住员工，餐饮经理多有实战经验

留住员工，餐饮经理多有实战经验 餐饮管理 2014年8月25日 餐饮经理经验 留住人，不如注重。

餐饮业是劳动密集型产业。

它提供的是一个以服务为核心的产品和服务组合，而员工恰恰是服务的提供者。

员工的服务意识、服务态度和服务技能将对酒店的声誉和经济效益产生很大的影响。

因此，员工，尤其是优秀员工，是酒店最宝贵的资产。

那么，酒店如何才能留住优秀的员工呢？以下是一些餐饮经理的经验。

小店靠老板留人，大店靠制度留人。

在管理上，大店和小店是不同的。

小店靠老板留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店则要靠制度留住人才。

公司初创时，由于规模小，员工少，老板可以直接与每个员工打交道，老板往往在留住人才方面起着关键作用；但随着公司的发展，单纯靠老板留人已经不现实了。

这就需要一个成熟的制度来留住人才。

另外，靠事业留人、靠环境留人、靠薪酬留人。

留任意味着给员工一个展示能力的平台，让他们在团队中得到晋升。

公司的目的是赚钱还是建立职业生涯是两件不同的事情。

他们将塑造两种不同的企业文化，并以不同的方式对待员工发展。

留人环境包括工作环境和人文环境。

良好的环境可以让员工安心工作，相信自己的努力会得到回报。

另外，作为老板，你应该知道，留住所有优秀员工是不现实的。

老板应该“宽容”。

例如，如果一个离开你公司的优秀员工想回来，他应该被接受，因为环顾四周后，他会发现你是这里最优秀的，你的接受会让他对公司更加忠诚。

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在与员工捆绑提成之前，餐厅的员工流动率非常高，我也被这个问题困扰。

优秀的员工很难留住，服务和餐饮的质量也很难保证。

您可以尝试使用佣金方式。

具体实施方式为：每年根据营业额增长率向员工分配一定的佣金比例。

比如去年就奖励了14万元。

从分布来看，前厅主管和厨师占比较高。

然后，前厅主管和主厨根据下属的表现向部门员工分配股份。

当然，这必须在老板的监督下进行。

该方法实施后，效果明显。

前厅主管和主厨的责任感得到加强，员工的流动率也减少了。

此外，利用培训机会吸引优秀员工的效果并不明显。

一家酒店曾经带一位优秀的老员工到一家优秀的公司学习一段时间。

培训费用全部由公司支付。

预计她回来后会对公司更加忠诚。

企业，更好的服务企业。

没想到她一回来就开始提出条件，要么是觉得待遇低，要么是店面不够大。

我没有学到很多东西，但我学到了很多“bug”。

因此，出站培训的方式值得商榷。

只注重训练不会有太大效果。

千万不要给红包。

有些餐馆老板习惯偷偷地给优秀员工发红包，认为这样可以激励员工。

客观地说，这种方法并不可取。

因为这种方式刻意制造“不公开、不公平”，很容易让员工产生怀疑，这是企业员工的大忌。

无论公司规模大小、员工数量多少，都应该建立公开、透明、大家认可的薪酬体系。

薪酬体系的作用不仅是让员工了解自己的工作表现，更让他们看到未来的希望。

有些企业不公开工资，实际上就是“隐瞒真相”。

员工仍然可以通过多种渠道了解其他人的工资情况。

与其通过“不正常”的方式获得，不如直接、明确地告诉他们。

此外，还必须对激励制度进行解释。

不要以为给员工“惊喜”就会更有效。

在做一件事之前，你必须把“蛋糕”放在他面前，告诉他如何通过努力得到它。

要提供“黄金一步”，即设计适合员工个人特点的职业发展规划，让员工在组织中看到自己的个人发展方向和未来。

新员工到达酒店后，部门领导或人力资源管理部门应对员工进行职业生涯设计面试。

告知员工酒店的晋升体系和路线，了解员工对职业发展方向的定位。

同时，根据酒店对员工的要求以及员工的优势和能力，设计员工的职业发展路径并归档。

通过职业设计访谈，员工可以清楚地了解自己未来的努力，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为酒店做出贡献，增强对酒店的忠诚度，降低离职率。

企业还需要通过定期或不定期的考核了解员工的能力和潜力，将员工安排到能够发挥最大价值的地方，让他们有机会充分展示自己的才华。

这也是人力资源合理配置的过程。

物质奖励一直是员工非常关心的问题。

提供适当的物质奖励往往能起到很好的调动员工积极性、激发员工工作积极性的作用。

目前，不少酒店实行了优秀员工薪资制度，即经过各级考核选拔，最终获得“优秀员工”称号的服务员，将获得激励加薪。

加调后，部分员工的工资甚至可以超过工头、主管的工资。

然而，这种奖励并不是终身的。

下一年度选拔中未入选的，奖励工资将被取消。

这项措施的实施，可以极大地调动员工的积极性和工作积极性，使员工充分感受到酒店对他们的重视，体现了自身的价值。

可谓一箭多鸟。

一家特色餐饮店需要相当数量的具有1-3年经验的员工才能保持其经营特色。

如果你想留住员工，你需要给他们一个先机、一个先机、一个头部支持，让他们在跟随你的时候有安全感、有保障，并且能够通过努力实现自己的目标。

员工培训有“28原则”，即80%的培训费用花在20%的优秀员工身上，对20%的优秀员工进行重点培训。

使用评估方法留住员工。

有些酒店的员工流动率非常高。

有些人工作了一段时间，甚至没有拿到工资就离开了。

当被问及为什么离开时，他们都说“家里出事了”。

这个时候你应该和员工交谈，了解他们的心理，甚至找到已经离职的员工，询问他们离职的原因。

你会发现他们的意见几乎惊人地一致：不是公司不好，也不是老板不好，而是管理他们的老板不好。

老板不公平。

他会给与他关系好的人颁发奖金。

这让一些员工觉得他们的努力没有得到适当的回报。

因此，我决定建立一个有效的考核体系，实施后效果确实不错。

厨房内，档位分为烹饪组、炒菜组、杂菜组、糕点组等档位进行考核，每个档位每月根据营业额、毛利率、售出菜数、剩菜率进行考核、菜品退出率等几个指标来考核。

这里的毛利率是指每道菜的实际成本与标准成本的差额。

如果实际成本高于标准成本，则说明工作中存在浪费或材料使用不当；如果实际费用低于标准费用，则需要检查是否有足够的食物。

剩菜率是指顾客吃完剩下的菜品占整个菜品的比例。

我们规定主料剩下的三分之一属于剩菜。

如果某个厨师做的菜剩菜率很高，就需要找出剩菜。

针对菜品原因，再改进。

我们酒店引进了一套统计菜品销量的软件。

它每10天打印出每个厨师的分数，然后每月根据分数发放工资。

实行了这样的考核制度后，一些厨师来找我，让我多做一些菜。

整个厨房希望增加毛利，增加营业额。

对于楼层服务员，我们通过服务站数量、销售额、服务人数三个指标来评价。

前台点餐业务员通过销量、订单退货率、人均消费、毛利率等指标进行考核。

控制人均消费非常重要。

比如我们要求家庭人均消费控制在50元以内。

50元以内，就可以让客人吃饱喝足。

人均消费既不能高，也不能低。

这就要求点餐人员熟悉菜品，在最短的时间内掌握客人的心理，做出合理的菜品推荐。

为什么前厅服务员也与毛利率有关？这是因为毛利实际上是由订单业务员控制的。

例如，相同价格的菜品A套餐和B套餐的成本是不同的。

经验丰富的点餐员能够根据顾客的要求，巧妙地组合出成本低、毛利高的菜品，推荐给顾客。

实施这一考核制度后，不仅有效留住了优秀员工，而且降低了运营成本，增加了利润。

安排合适的职位让员工了解自己能做什么，然后根据自己的实际情况安排合适的职位，让他们看到改进的空间。

这是我留住人才的最基本方法。

并非每个员工都是完美的。

公司要做的就是充分发挥每个人独特的优势，避开他的弱点，即选择合适的人做合适的事。

管理者的工作不是教员工怎么做，而是帮助员工找到与自己能力相匹配的职位，使他们成为“人才”，即人岗匹配。

此外，尽力让员工有归属感。

我们每个店都有一个团支部，其作用就是在假期做一些公益活动，参加一些社会活动。

这不仅是酒店宣传的好方式，也有助于员工在集体活动中增强凝聚力。

对员工的要求一定要务实。

你不能要求员工在你的公司工作一辈子。

这是不现实的。

所以作为老板，你应该有宽广的胸怀，努力培养他们，让他们每天在你的公司发挥自己的才能，每天都有进步。

企业和员工必须相互忠诚。

优秀员工流失的根本原因是优秀员工与企业之间尚未建立起相互忠诚的关系。

一方面，员工对公司并不忠诚，而是为了其他利益而在公司之间“跳来跳去”；另一方面，酒店对员工不忠诚，没有创造有利于员工对酒店忠诚的环境。

环境，常常给员工“落井下石”。

比如，当经营出现困难时，首先想到的不是如何共同渡过难关，而是裁员，这使得员工普遍无法对酒店建立信任。

结果必然是员工必须在酒店之间高速流动，才能获得更多的福利。

这两方面综合作用的结果必然导致酒店与员工之间缺乏相互忠诚度，导致员工流失率较高。

要让员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往是由于酒店对员工的不忠诚造成的。

要从根本上留住优秀员工，就必须基于相互忠诚模式，在酒店与员工之间建立起相互忠诚的关系，实现酒店与优秀员工的双赢。

参与的员工更有可能被保留，建议采用轮换制度。

这种工作轮换的方式可能会造成工作混乱，听起来不是一个好主意，但可以作为一个建议，为员工提供选择。

如果愿意接受挑战的员工有勇气选择这种方法，那么就充分信任他们。

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他们将为您提供一份出色的成绩单！建立畅通的工作绩效反馈机制。

良好的工作绩效反馈机制不仅可以满足员工的心理需求，也是员工今后工作改进的最佳帮助。

鼓励和激励员工参与决策。

员工如果有机会参与决策过程，就会有更强的责任感、更积极的工作态度和更高的工作热情。

鼓励员工创造力，为员工搭建展示能力的舞台，营造员工勇于分享新想法的工作氛围，为员工创新提供一定的支持。

留住员工取决于综合因素。

想要留住优秀的员工，并不是某一方面的原因，而是多种因素的综合作用：第一，公司必须有自己的企业文化，让员工真正感受到归属感；第二，要有完善的福利体系，让员工没有后顾之忧；三是实行家庭式管理，管理者要把公司当成自己的家，把员工当成亲人；四是为员工提供发展平台，满足员工不同层次的发展需求；第五，要选拔使用人才，根据员工的能力安排不同的任务，“授树于猴，授山于虎”。

注重与员工的沟通。

通过座谈会等方式保证上下级沟通，在最短的时间内捕捉员工的创造力和闪光点，实现与员工的“零距离接触”。

还要注重家庭管理，生日时为员工送上祝福，生病时送去慰问，让员工时刻感受到温暖。

每天设置专门的休息时间，播放轻松的音乐，调节员工的身心健康，让员工“释放自我”，通过情感和心理的沟通，形成关心员工成长的和谐环境。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。