您的餐饮业有继任者吗？向阿里巴巴、华为学习...

你的餐饮企业有接班人吗？向阿里巴巴和华为学习这样做……林波少少课堂2018年9月29日《编者按：企业接班人的重要性。

回顾整个9月，关于两位大公司创始人的消息可以说最引人关注的是：一个是宣布提前光荣退休、退居二线的马云，另一个是深陷丑闻、尚未公开洗清“罪名”的刘强东。

作为两个最受欢迎的平台背后的人，创始人也出现在公众视野中，但情况完全不同，对公司的影响也完全不同。

作为马云，他已经解决了“十年前”通过系统规划解决企业传承与发展问题 反观京东，在美国检方“在遥远的未来”决定是否提起诉讼之前，京东的真相究竟如何？性丑闻仍处于猜测之中。

在此期间，京东市值蒸发了478亿。

如果事情最终朝最坏的方向发展的话，陷入危机的京东似乎还没有想好谁来充当主心骨。

▲马云教师节宣布提前退休，或将潇洒回归教育事业。

《日经商业新闻》对 160 多名公司创始人进行了调查，了解他们退休前想做什么。

63%的领导者选择关注继任者的地位。

马云在宣布退休的公开信中也表示：“我们认为，只有建立一套制度，形成一套接班人，才能培养和造就一大批人才。

只有通过制度，才能解决企业传承和发展的问题。

” “可以说，接班这个很多领导人都没有考虑过的事情，实际上已经被秘密地放在了一个非常重要的位置，需要长期考虑。

▲ 并非所有企业都能通过“造二代”解决接班人问题 据统计，国内上市公司CEO的平均年龄为46岁，而现任CEO的平均年龄为51岁。

也就是说，过去五年，中国企业将迎来新一代“接班人”时代。

在激烈的商业竞争中，领导者可能仍然只专注于“抢夺人才，经营得更好”，但谁能保证公司不会出现意外，不会出现重要领导职位突然空缺的情况呢？如果你不想让公司陷入混乱，你可能也要提前考虑一下“接班人”的问题。

每天实施渐进式选择和阶梯培训。

“要让企业保持年轻健康，就必须培养年轻人。

“日本最大??的证券公司野村证券的这个信条，相信领导们都会认同，但他们大多只会在“帮助企业跑得更好”的层面上考虑。

事实上，很多日本企业之所以坚持这个概念是因为企业的接班人往往是从这些“有教养的年轻人”中选拔出来的。

▲ 培养每一位优秀的员工，他们之中都可能有未来的领导者，百事公司的领导力项目组认为，领导力70%来自于岗位实践，这样，从内部选拔和培养的人才不仅有更多的理解力，洞察公司的制度和管理，但公司也会对其有更充分的认识，另外，通过脚踏实地、一步步成长起来的领导者，往往认知更全面，能力也更强。

这种选拔接班人的方法被许多日本企业所采用，从基层员工开始建立层层筛选和评价机制，以“发现”那些有潜力、有意愿的候选人。

例如，日本美孚石油公司就专门打造了“预测”未来发展”表格，了解员工晋升的发展水平，作为领导者未来发展的参考。

各级别员工表格均由上级领导进行评估，包括可能晋升的职位、近几年的发展、培训计划等。

通过评审会议，科长以上级别的员工在全公司一一进行培训。

评估发展计划以防止偏袒或偏见。

▲这样的会议可能会直接决定一些人的成败。

通过将员工考核和培训计划融入到日常工作中，具有突出能力和管理潜力的员工都可以在日常行为表现中被发现，并进行有针对性的培训。

虽然这增加了日常工作的复杂性，但对于人员较多的公司来说，很难分解发现、培训这样的大项目。

通过分配到每年、每个部门、每个员工，选拔和培训可以更加有序地进行。

通过将培养接班人等重要决策分解出来，添加到日常工作中，我们可以更轻松、更高效。

有组织地开展。

根据管理层的需要，候选人还可以提前开始轮岗，积累不同的工作经验，以免最后关键时刻搞乱岗位。

这样的“长远”策略应该是最值得借鉴的。

。

独特的轮换制度 华为作为管理界的领先企业之一，走了一条世界罕见的道路：轮换制度。

这与华为的股权结构和企业文化密切相关。

2004年，华为还没有一个中央组织，咨询公司就提出成立EMT（运营管理团队）来构建公司的组织架构。

当时，任正非不愿意担任董事长，华为最初的轮换开始了：8位领导人轮流担任EMT董事长。

直到2011年，这种轮换“传统”仍适用于CEO，但决策仍由董事会做出。

今年，华为的轮换制度被赋予了更大的权力——董事长也轮换。

▲轮值董事长赋予华为更多可能性。

此前实行轮值CEO时，CEO只是华为最高首席执行官。

他更注重战略和制度建设，只是战略的执行者。

决策部分仍然留给董事会。

高层决策。

但今年华为实行了轮值董事长制度。

现任董事长将担任华为最高领导人，负责公司经营和决策，参与日常经营和管理，并领导董事会工作。

从短期来看，轮岗制有其优势：日常事务、公司管理等任务可以锻炼高管的能力。

也是通过这些任务考察高管人员能力的一个渠道，从而了解谁适合这个职位。

同时，这也是华为“群众团结”的体现。

任正非曾说过：“如果我不能民主对待群体，发挥各行各业英雄的作用，我将一事无成。

”因此，华为内部有“集体股权”，或许也有轮换的传统。

当然，这个系统只能是一个短期策略。

从长远来看，任期内的领导者很难实施重大战略决策，因为这些决策往往需要很长的试用期才能取得成果或暴露问题。

下一任负责人也可能有自己的风格，很难保证前任的策略能够延续。

不过，如果说上一任轮值CEO是华为现阶段的被迫选择，那么今年轮值董事长的进一步放权，就可以理解为任正非选择下一任继任者的举动。

未来，或许华为会利用轮换制度来寻找最适合自己的领导者。

为了将发展变成一种职业，百事公司设计了“精英领导力发展计划”和继任计划，通过全面的领导力行动学习计划来识别和培养有前途的人才。

培训可能不仅限于公司内部，或者仅限于员工，也不限于日常工作，而是将领导力提升到一个很高的水平。

50多年来，这个计划从肯德尔开始，经过卡洛韦、恩里科、雷蒙德，再到今天的卢英德，发展并完成了它的使命：通过继任计划选出了3位百事公司首席执行官。

到百事公司首席执行官卢英德(Indra Nooyi)刚刚卸任时，该计划已成为脱产培训。

来自不同部门的15名学员将在跨部门的模拟环境中进行练习，解决现实生活中的业务问题。

努伊与人力资源部门合作，讨论每个人的长期发展计划和目标。

▲英德拉·努伊（Indra Nooyi）也是这样当选的，成为百事公司第一位女性CEO。

“所以，当我从上任之初就开始思考继任计划时，我就一直在思考百事公司想要成为什么样的公司，应该拥有什么样的高管。

团队。

这是我经常思考的事情。

因此，百事可乐的继任者必须经历6年的历练，从经历过这次选拔的三个竞争对手中赢得最后的胜利。

危机时刻，你必须“寻找胡萝卜”。

一般来说，大公司会有一份CEO候选人名单，以备公司遇到紧急特殊情况时使用。

但管理咨询大师拉姆·查兰提出了一个观点：在遇到真正的危机时，企业应该只考虑当前形势和未来发展需要，梳理出所要求的领导者应该具备的品格，放弃这份候选人名单，找到最合适的人，即使这个人连公司内部的员工都不是，只要他是“最匹配陷阱的胡萝卜”，他应该毫不犹豫地被任命。

对此，拉姆引用了1980年代和1990年代IBM的例子，当时IBM陷入危机，巨额债务将使其濒临崩溃，两名IBM董事会成员花了一个月的时间通过采访专家和客户来了解公司外部的情况，最后得出结论，公司的问题出在商业模式上。

因此，尽管整个行业都在推断他们将遵循“传统”选择技术老大来接替他们的CEO，但IBM已经明白，它的麻烦并不是技术问题。

公司此时需要的是有商业头脑、有能力让IBM这样的庞然大物有序运转的人。

他们最终选择了当时在烟草公司工作的郭某。

格斯特纳。

事实证明，郭士纳化危为机，拯救了IBM。

上任几周内，郭士纳就理清了IBM的业务线，找到了开源节流的关键点：商业模式和产品模式不需要改变。

这需要战略转型和定价调整。

短短一年时间，IBM就从年亏损80亿，变成了年盈利30亿。

轻松还清债务后，股价甚至翻倍。

IBM终于回到了美国，甚至是行业的全球第一梯队。

▲郭士纳也成为IBM的传奇经理人计划。

这是必须具备的，它保证了公司在正常运营过程中能够顺利进行。

但在危机时刻，你也必须放下执念。

，一定要选择有背景、有能力、有能力挽救危机的领导者，帮助企业走出困境。

这个时候，也需要从公司外部引进人才。

福特汽车的艾伦·穆拉利、波音纳尼的迈克，甚至重返苹果的乔布斯，都是如此。

Noel M. Teach在他的文章《高管继任》中表示，CEO继任有三个关键点： 继任者应该通过一个动态的继任系统制定，并且这个系统应该适用于企业组织中的每个人；没有正式继任计划的公司迫切需要建立这个系统，以消除主观决策的负面影响；当然，计划跟不上变化，要谨防继承制度流于形式，每年都要与新的变化相结合。

无论如何，确定组织的继任者是一场赌博。

在最终安定下来之前，没有人知道这位继任者是否能够领衔。

我们需要提前思考和准备的是如何根据公司自身的基调和风格来选择继任者，并尽早实施。

不要等到真正遇到危机时才后悔没有早点做出决定。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。