餐饮管理的困境及解决办法

餐饮管理的困境及解决办法 餐饮管理 2010年9月14日 人们把“吃、住、行、购、娱”称为旅游六要素，其中“吃”被放在第一位。

可以说，餐饮业是旅游业的一大支柱。

对于一家酒店来说，餐饮工作的质量不仅关系到客人的切身利益，而且直接影响到整个酒店的声誉。

因此，需要不断改进管理，提高餐饮质量和服务质量，以满足客人的需求，提高酒店的声誉。

声誉起着至关重要的作用。

为此，本刊于1992年底举办了一次餐饮管理研讨会，邀请了北京30多家三星级以上饭店的餐饮管理人员参加了研讨会。

大家聚焦餐饮管理面临的问题及对策。

随后展开了热烈的讨论。

1、关于服务质量，高连科（传媒酒店）表示，在酒店工作中，餐饮是最累最累的工作，难度最大，收入也低。

餐饮任务定额与客房数量一样多，这是不合理的。

餐饮工作直接面对客人，因此投诉和奖金被扣留的机会较多，导致服务员情绪不稳定，形成“介入-投诉-离开-新服务员-投诉”的恶性循环。

东湖俱乐部谢林表示，一般来说，餐厅没有人员权利。

合资酒店从招工到上岗通常需要两个月的时间，因此餐厅一旦裁员，不可能立即有新鲜血液替代。

王平（友谊宾馆）表示，老牌国有宾馆一线员工年龄较大，队伍老化，应加强培训。

注重服务的灵活性。

比如现在有的酒店允许给小费，小费是按照“三三三”制度划分的，即服务员、团队、部门各得1/3。

陈建东（和平饭店）表示，服务质量是历史遗留问题。

这是一个至今尚未解决的问题。

这也是我们行业的质量问题。

服务质量不好，效率就上不来。

人们以前也想过解决的办法，但解决办法依赖于政治因素：说真话；其次，管理因素：严格管理和培训，提高服务质量；经济因素：每收到一个客户的好评就奖励1元。

而且当顾客投诉时，还会被处以数倍的罚款。

显然，其影响微乎其微。

实行小费制度应该是解决这个问题的一个切实可行的办法。

对调动服务人员的积极性起到了积极的作用。

其实，小费是客人对服务员良好服务的奖励，与国民素质无关。

国外同行业的人工资是按比例固定的，而我们这里是按总额固定的。

例如，香港服务人员的固定月收入一般为3000港元，调整收入水平的是服务费+小费，后者由个人因素决定。

在香港，酒店客人必须在账单上填写小费。

这样，服务就会更好，服务人员的收入也不会低于一些上层人员。

我们对小费的理解存在理论上的误区，学术界也没有营造出讨论的氛围。

判断一个事物的好坏应该有三个标准：有利于维护国家利益、有利于提高生产力、有利于提高人民生活水平。

2、关于人员流动，谢林表示，人员流动的原因是对目前的工作状态不满意，得不到认可和尊重，没有成就感。

作为上级领导，更应该关心员工的生活。

郭振奎（燕京酒店）表示，一线员工非常辛苦，应该在分配中得到充分体现。

赵占芳（桂宾楼宾馆）表示，目前的情况是一线员工愿意转往二线。

首先，因为治疗方法与二线药物相似。

二是因为一线工作人员经常接到投诉，工作量大，收入没有保障。

甚至一些中层管理人员也愿意跳槽到二线。

转入二线。

如何改变？ ①能否提高一线工作人员的荣誉感，比如制作美观合身的工作服，外出巡查时优先考虑一线工作人员？ ②奖惩制度更加合理，基本工资可以相同，但奖金要分散（因为现实中一线员工扣除的处罚更重），使他们心理平衡； ③创造更多的晋升机会。

焦荣建（北京饭店）表示，合资企业的餐饮是单独核算的，但国有企业则没有实行。

单独核算后，奖金和工资都会相应增加，付出的越多，得到的也就越多。

收入高了，团队就会稳定。

培训部门不能仅仅提供思想工作培训，而应该提供业务培训。

国有企业人员老龄化，“亲情”现象十分严重。

贾艺源（龙泉宾馆）表示，使用服务员的观念需要改变，不一定只使用年轻服务员。

只要能做好本职工作，老员工就不应该被解雇。

在国外，老服务员的服务质量一点也不逊色。

与京伦合作在莫斯科开设分公司。

我们员工出去见见世界，也起到了稳定团队的作用。

冯波（京伦酒店）表示，我对餐饮人员的流动持乐观态度。

我们店的员工流动性很大，有服务员、厨师，甚至中层管理人员。

稍微旅行对个人和社会都有好处。

同时，酒店还可以提拔一些新人担任管理职务。

培训过程中要注意加强人员管理，正确处理宽松管理与严格管理的辩证关系。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。