揭秘永辉超市低价秘诀，每个餐饮人都应该学学

揭秘永辉超市低价秘诀，每个餐饮人都应该学学 林波少少课堂 2018年7月17日 在消费领域，永辉超市是一个不可小觑的对手。

从福建起步，永辉超市门店已渗透到全国各地。

截至2017年底，永辉已遍布全国21个省市，开设门店800余家，经营面积超过500万平方米。

更可怕的是，在保持如此大体量的同时，2017年永辉门店数量较2016年增长了65.5%，门店营业收入增速达到15.49%，为闽渝两省最高。

国外市场还有很大的渗透空间有待探索。

▲永辉超市2008年至2017年营业收入及增速变化。

永辉超市在扩大客源网络的同时，也保证了相对健康的财务结构。

据永辉超市财报显示，永辉超市的销售毛利率从2008年的17.88%稳定在2017年的20.84%。

相应的销售成本率从最初的82.12%下降到去年的79.16%。

执行董事张轩宁曾表示，包括永辉超市在内的传统零售企业遵循固定的发展路线：多开门店，扩大辐射能力，然后优化供应链结构，巩固市场话语权。

话语权的建立离不开品牌从宏观上的掌控，也离不开员工特别是基层员工对各项业务的提升和贡献。

就像餐饮行业一样，永辉超市等零售企业直接服务于消费者，而直接面对消费者的基层员工是最基本、最关键的环节。

为了从基层搞好关系，永辉超市采取了“你好、我好、大家都好”的合作伙伴策略：从基层员工做起，越赚钱，越赚钱。

关心一线，充分调动积极性。

在餐馆等超市，基层员工承受着考核和生存的双重压力，做着最脏、最累的工作，收入也相对微薄。

一般来说，基层员工的流动性最高。

他们收入微薄，工作辛苦，意味着他们往往没有太多的“价值观”，与公司的联系也不深。

除了完成扣款相关的考核外，他们很难再次工作。

多做。

而这对于企业来说无疑不是一件好事：我在之前的文章《员工才是上帝》中也提到过，服务密集型行业员工的态度是业绩能否顺利推进的关键。

如果员工不发挥主观能动性，管理层绞尽脑汁想办法、严格要求，绩效就很难提升。

永辉超市以生鲜起家，各运营岗位分工明确。

其店内人数比同类超市少一半甚至更多。

为了增加毛利，水果、蔬菜、生鲜等品类必须在到货后进行筛选。

从理货员接手，到点餐、筛选、清洁、补货等，各个环节都需要专人负责。

此外，超市定价也需要根据市场情况经常变化。

上百个品类必须一一定价才可以开业。

运营期间需根据新鲜度、剩余数量等因素临时调整价格。

打折、促销的力度必须在打烊前确定下来……因此，永辉对基层员工的执行能力、敬业精神和积极性提出了更高的要求。

▲经营好超市比较复杂，对基层员工的要求也相对较高。

但单纯增加收入是不现实的：高工资的推动力不能持久，增加太多就是成本负担，增加太少又是负担。

没有效果。

最好的办法就是将员工的收入与公司的利益直接挂钩，但大多数公司不会这样做。

一方面，基层员工流动性太大，过度慷慨的风险较高。

一方面，如果制度设计不到位，员工很容易利用“小聪明”钻监管漏洞，达不到预期效果。

为此，他们采用了一种相对开放的方式：将利润直接与基层员工挂钩。

此外，他们还给予他们充分的自由，利用“优胜劣汰”的自然选择来控制基层员工的能力和素质。

利益联动，充分放权。

永辉超市合伙人制度的核心是根据一定的业务范围指定基层员工为合伙人代表，以代表为单位与总部制定计划和绩效考核标准。

超出标准的竣工指标，由总部与各单位按约定比例共享确定。

一般以店铺为单位，以店长为代表。

店长收到分红后，在店内重新分配，惠及每位员工，包括固定小时工。

此外，永辉超市还将给予各单位充分的自由度：店内各部门的人员构成由单位本身决定，这使得各单位团结成一个整体：每个人都要做好自己的本职工作，同时为集体利益而工作。

该系统也将适应“商店”的条件，并且可以按部门、类别或柜台进行内部划分。

综上所述，该体系是以整体绩效标准和全体员工参与为前提的。

超额利润作为计算分红的基数，最高可达30万元，各级应缴金额根据不同岗位级别计算。

每次分红的数额是根据部门排名确定的分配系数和各部门的人数综合确定的。

最后，结合出勤率来计算每个人应得的金额。

▲流程图的体系有几个关键点： 1、以整体绩效标准为前提，并设定上限：这个绩效目标是提前协商好的，可以让公司对整体营收情况有一个大致的了解。

对于有未完成利润的单位，将不进行分红，并设置上限，不会增加公司的负担，也不会导致公司在分红方面“损失”过多。

2、计算股利的依据是超额利润：即超过既定目标的利润用于计算股利。

这可以促使员工想办法实现两个方向的目标：“增加销售收入”和“减少开支”。

3、按照部门排名确定的分配系数计算：可以刺激部门之间的竞争。

同一部门下所有岗位的分配系数是相同的，这也将使同一部门的每个人都能互相监督，利益捆绑，多劳多得，充分调动他们的积极性。

4、根据部门员工人数确定每次分红的数额：避免部门“人浮于事”、浑水摸鱼，避免出现一个人带头、一群人占便宜的情况。

因为少部分被“利用”的人会觉得不公平而离开，导致剩下的没有做什么事情的员工领取福利，所以相对公平。

5、根据员工个人出勤率计算：在发放分红的同时，起到管理和监督作用，间接促使员工少请假、多加班，也是“付出多，得到多”的体现”。

更先进的合伙人制度。

合伙人制度激励基层员工。

为了绑定更高层次的员工，永辉超市还制定了“更先进的合伙人制度”——限制性股票激励。

该制度于去年推出，激励对象为管理层和掌握核心关键能力的员工（如专业买手）。

对于前者来说，他们对公司的贡献比基层员工更宏观，门店的具体利润分配对他们来说也相对较小。

对于后者来说，像专业买手这样非常熟悉当地市场供应链资源和各种菜品的员工，在超市运营中发挥着核心和关键作用，需要更加“优先”。

▲ 掌握核心关键能力的员工需要与更多福利绑定，防止被“挖走”。

对于这些人，永辉超市拟向339名管理层及核心员工授予不超过1.67亿股限制性股票。

这些股票由公司从二级市场回购，分配给绩效考核达到目标的员工。

确定每个人份额的计算公式与按职位和级别确定的预设价值份额有关。

它还计算基本资格积分：即根据职位和分级阶梯确定份额，然后根据个人价值计算每个人的金额。

▲流程图类似于基层员工的合伙人制度。

对管理层和核心员工的分配也遵循“多劳多得”的原则：那些个人价值奖励积分可以让个人获得更多的金额，也可以强化自己的价值。

感觉。

该公司2016年年报显示，永辉超市开业面积增长17%，但员工人数下降6%，表明人效正在提升。

同时，人员结构也得到优化，人员流失率也有所降低。

单店平均员工人数从221人下降到145人。

2014年的数据是，日均员工效率提升了19%，人员流失率从6.83%下降到4.37。

%。

永辉超市在中国版《财富》500强排行榜上的排名稳步提升。

从2012年的224家，到2014年的176家，再到2018年的138家，营收不断增长，激励员工的合伙人制度不可或缺。

为了留住人才，激发员工的工作热情，把公司想做的事变成员工想做的事，永辉利用合伙人制度，服务于一线消费者。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。