史上最全的店铺管理方法

史上最全的店铺管理方法 资讯中心 2014年11月22日店长一生中的一天，史上最全的店铺管理方法！ 1、从成为店长的那一刻起，你就不再是一名普通员工。

您代表了公司的整体形象，是公司营业门店的代表。

你必须站在公司一边，加强管理，实现公司的经营效益。

目标。

2. 营业额目标达成者。

你管理的商店必须能够盈利才能证明你的价值。

在实现目标的过程中，你的管理和以身作则将是极其重要的。

因此，营业额目标的实现，50%取决于你个人的优秀。

3、营业店长。

小型企业商店也是一个集体。

它必须有一个指挥官，那就是你。

你不仅要发挥自己的才能，还要承担指挥其他员工的责任——帮助每一位员工取得成功。

要充分发挥你的才能，你必须用你的行动和思想来影响你的员工，而不是让你的员工影响你的判断和思维。

二、店长应具备的能力 1、引导能力是指能够扭转旧观念，使他们发挥最大才能，从而提高营业额。

2、能力教育可以发现员工的不足，帮助员工提高能力和素质。

3、掌握数据计算、学习、分析报表和数据的能力，了解自己店铺的业绩。

4、实现目标的能力是指实现目标的能力。

所需的组织能力和凝聚力，以及驾驭员工的能力 5. 良好的判断力，面对问题能够做出正确的判断，并能够快速解决问题 6. 具备专业知识，了解产品的能力您销售和提供商业服务所需的知识和技能 7. 经营商店的能力是指经营商店所必需的管理技能 8. 管理人员和时间的能力 9. 提高服务质量的能力是指服务更加合理，给顾客一种亲切感。

方便感、信任感、舒适感 10、培养自己与时俱进、提升自我、与公司共同快乐成长的能力 11、诚实、忠诚 3、店长不能具备的品质 1、超越层级汇报、自己做决定（指紧急情况、性问题） 2. 推卸责任、逃避责任 3. 私下批评公司，抱怨公司现状 4. 不设定目标，不相信自己和员工能创造商业奇迹5. 只享受信用 6. 不善于使用店员 7. 不愿意培养下属，不愿意让员工超越自己 8. 对上级或公司，报好消息不报坏消息，只选择说话好听 9. 不愿意严格管理店铺，只想做好人 4. 店长一天的活动 1. 早上开门准备（开店前半小时） A：员工的确认出勤和休假情况以及他们的精神状态。

B：经营店铺巡查：库存审核、新货盘点、物品陈列、店铺清洁、灯光、价格、设备、变化等。

C：昨天营业额分析：具体数量，是下降还是上升（查找找出原因）并找到增加销量的方法。

D：宣布当天的业务目标。

2、从开店到中午。

答：确认一下今天的工作重点。

今天应该完成多少销售额以及应该促销哪些产品？ B：跟踪业务问题（设备维修）。

、灯光、产品排列等） C：比较营业店近期产品品类的销量/金额 D：今天营业高峰是什么时候？ 3. 中午午休 4. 下午（1:00~3:00） A：有 员工进行培训、谈话、鼓舞士气 B：处理并报告发现的问题 C：对附近同行店面进行调查（生意与其他店面相比如何）本店） 5. 晚上（3:00~6:00） A：确认营业额完成情况 B：检查店铺整体情况 C：指示继任者或代理商注意 D：开展订货工作并与总部协调6、晚上 A：推销产品，尽力完成当天目标 B：物品盘点及收银 C：生产日报 D：完成收尾工作 E：做好离店工作（保证店内安全）五、店长权限 1、员工管理 A：考勤管理：严禁迟到、早退，严格遵守纪律 B；服务管理：以优质的服务吸引回头客 C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和质量 D：不合格员工的管理。

一般有两种情况： *对不合格的员工进行再培训 *解雇无望的员工 2、缺货的管理 缺货是销量未能增加的直接原因，所以在下订单时，要根据具体情况而定。

必须考虑业务。

每隔一段时间，应有意识地增加订单量，避免成交额持平或持续下降。

3、损失管理 损失分为内部损失和外部损失。

店长必须明白，亏损对盈利能力的影响是极其严重的。

在滞销、过期产品的经营中，每损失1元，就必须多出售3至5元的商品来弥补损失。

因此，控制亏损就是增加利润。

答：内部亏损门店主要收取现金，这是门店的主要收入。

如果结账过程中因人为因素造成损失，将直接影响您管理的店铺的营业额。

最大的人为因素是现金盗窃或更隐蔽的公司财产盗窃。

（一）当店员出现以下情况时，店长应提高警惕，观察店员是否有损失动机 * 员工未请假离开店 * 店员无证据怀疑他人失信 *收银台零钱过多（或收银台当天关闭，未进银行） * 店员工作态度不正常 * 店员抱怨报表与现金收付款难以核对 *店员抱怨收银机有问题。

当出现上述问题时，店长应及时调查，找出问题的根本原因，并迅速解决。

（2）当业务员误入歧途时，会出现以下几种症状：短溢出，收到的现金总是少于报告中的金额，甚至为了匹配现金收入而进行虚假报告。

*产品缺货，收到的金额或报表中的总数与核对结算时的数量不符 *员工自行购物，通常以低价购买高价商品 *员工给顾客零钱时，故意少给 *员工看守盗窃*打开和关闭门在下班或度假时偷窃产品。

出现上述情况，第一是抓住有利证据，第二是坚决开除该人（向公司报告后执行）（3）工作疏忽造成损失。

价格标签的放置或标签错误 * 会计核对错误 * 商店门没有锁 * 商品的有效期已过 优秀的店长如何实现营业利润 - 《现场管理的内容》（一）什么店长需要管理：形象、陈列、服务、士气、能力、绩效； （2）店长=教练；店长不要总是站在收银台前，店长不是收银员；店长不应该只做销售，店长不是导购； （3）店长与员工的区别：店员是教练，店员负责教导、指导员工成长； （4）顾客不进店：橱窗、首层货架有问题；展示窗和第一层货架的调整方式； （5）顾客进店不购买：是陈列、商品有问题；方法是调整陈列和商品； （6）顾客试用后不购买：导购员的服务有问题，或者只是缺点。

（7）店内店长：观察员工、观察顾客、时时跟进。

2、“团队沟通”（1）在一个团队中，每个人的性格与其成长经历和环境有关；关心别人——沟通，原来是家庭困难——理解；对生活没有信心——父母的沟通、批评和教育——理解； （2）当员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方还没有建立信任，没有向对方敞开心扉。

要让员工接受你的建议，请先让他们接受你； （3）多沟通——了解背后的原因——宽容——敞开心扉——靠近——便于管理——降低管理难度； （4）80%的员工辞职是由于其直接上司，也就是店长的责任； （5）管理不慎会失去员工；用心管理，才能留住员工； （6）如果店长不合格，就意味着向公司其他人表明这是我们的用人标准，所以不能容忍店长不合格； (7) 店长：如果有错误，那是我的错。

如果有业绩，那是大家的功劳。

店长是员工的“上帝”。

你在员工面前代表公司。

3、《如何召开早会》（1）早会原则：回顾昨天，布置当日任务，激励员工；提供调整员工状态的方法； （2）早会内容：目标设定、业务回顾、今天的工作安排、学习产品知识、交流销售技巧； (3)成功的晨会：多表扬、多鼓励。

店长的职责是帮助员工如何销售。

当员工遇到问题时，我们的任务就是帮助他们解决问题，解决员工的问题。

问题就是解决店铺的问题； （4）晨会是每天的小型培训，旨在提高员工绩效，解决遇到的问题； (5)执行：使结果发生，称为真正的执行。

（6）晨会结束后，召开“安排后续会议”。

目的：追求事业和目标；方法：会后给员工方法； (7)向员工分配任务。

委派不同的任务（团队领导），让每个员工都感到重要。

（八）晨会安排任务、给出方法、鼓励；晚上的会议是方法的总结和回顾；没有目标，有方向；有目标，上下一致；店长是商店的负责人、领导，是商店的掌门人。

那么，店长的具体工作是什么呢？今天，这里的优秀店长是指“能够实现营业利润目标的人”。

营业利润包括：日营业利润、周营业利润、月营业利润和季度营业利润。

半年、一年的营业利润。

通过一天到一年的经营，能够按照原城市规划实现盈利的店长，才能称为‘优秀店长’，实现“利润-à费用-à毛利----à营业收入”。

店长实现营业利润的首要方法是按照“利润-à费用-à毛利润----à营业收入”的顺序进行经营。

不过，店长成为经营者并不是一朝一夕的事，还有很多系列不容忽视。

如果不注意这些细节，将会对运营产生负面影响。

不以利润为先；对“成本与效益”这两个对立的概念没有深刻的认识；在很多情况下，“一次又一次的失败”；对“日常营业收入”感到满意。

成为一名优秀的店长并不是一件容易的事。

你必须追求“营业收入×毛利率”的最佳平衡点。

通过“营业收入先追求毛利润。

了解盈亏平衡点营业收入。

对于任何一家门店来说，确定目标利润后，下一步就是寻求相应的营业收入。

有的门店经理认为，销售目标是可望而不可即，永远无法实现。

但这并不意味着没有人能够实现毛利。

作为店长，必须了解实现计划营业收入非常重要的一点——盈亏平衡点时的营业收入，以及不管怎样都必须做到这一点。

盈亏平衡点营业收入是指刚好能够覆盖店内所有必要的成本费用的营业收入，即收支相等、盈亏平衡、经营时的营业收入。

利润为零，我们来算一下盈亏平衡的营业收入，假设：SF=(S-V)=F/(1-V/S)，作为店长首先要保证业务量超过盈亏平衡那么，怎样才能有效地做到这一点呢？店长的工作就是详细掌握计划的营业收入并有效利用。

掌握年度计划营业收入； 2、掌握上半年、下半年营业收入计划； 3、每月挂钩计划营业收入； 4、每周、每天、甚至每小时执行一次。

只要营业收入稍微超过主产品实现计划收入时的盈亏平衡点，超出的部分就全部变成利润。

根据上一节的计算方法，我们将目标利润（P）视为“固定费用”，则“固定费用”=F+P，并代入营业收入公式的分子中——甚至一点，我们可以从计划的营业收入中获得目标实现的利润。

根据不同商品制定单独的营业收入计划是完成计划的必要条件。

产品一般分为：主力产品，是实现营业收入的核心产品，大多数情况下是店长负责的；准主打产品；其他劣于主要产品且未来将成为主要产品的产品。

它在营业收入中所占比例很小，但却是不可或缺的。

其中，“确保旗舰产品畅销”是店长必须要做的一件事。

如果旗舰产品失败，实现计划的营业收入将变得非常困难。

店长作为门店的一把手，应对主营产品全面负责，确保主营产品畅销，最终实现计划的营业收入。

他应该： 亲自负责主要产品；亲临现场，专心销售；比较每天、每周、每月的计划业务收入和实际营业收入数据；当无法实现计划的营业收入时，与员工共同寻找相应的对策；如果采取的措施没有达到预期效果，店长也不能气馁；将上述流程公开，为员工树立榜样。

店长必须遵循“SEE（检查数据）àPLAN（考虑对策）àDO（带头示范）”的流程，敞开心扉，以身作则。

只有这样，才能激励和带动员工。

任何组织的成功99%取决于领导者的能力。

商店也是如此。

店长必须确保主打产品畅销，以确保满足销售预算。

店长必须身兼两职，即员工和店长。

畅销的产品必须与保证毛利率相一致。

良好的营业收入可能会带来“毛利率低”、“推广费高”等问题。

经营效率低下也是由于店长的疏忽造成的。

为了保证主打产品的毛利率，店长必须实施以下策略；完成主打产品高利润单品的销售计划；通过核心产品吸引客户；吸引顾客作为第一主打产品与高利润产品的结合创造利润。

人工成本控制：直接人工成本率=直接人工成本/毛率。

25%以下为合格； 30%以下就不错了；低于35%则不理想；超过35%就太糟糕了，肯定会造成损失。

您可以仅根据直接人工费率来判断您的企业经营状况如何。

因为只有人才能创造营业收入和毛利润，其他因素只需要为营业收入和毛利润创造条件即可。

用于创造价值的员工工资，尤其是直接劳动力成本，是最重要的支出。

店长的人力成本最高，他也创造相应的毛利润。

店长必须以身作则，参与运营和销售，并在实践中将人工成本控制在毛利润的一定比例内。

有一位店长的名言：“控制用工率可以锻炼自己”。

店长责任重大。

除了具备较强的业务指标综合分析能力外，还必须在实践中培养业务人才。

对于店长来说，无论是对自己还是对别人，“把自己做过的工作和能做的工作全部教给别人”。

实现“营业利润”的关键在于人。

在实践培养人才时要注意：让员工控制人工成本和毛利润；让员工控制直接人工成本率；计算直接人工成本比例，看是否在25%以内，控制产能。

大部分员工的直接人工费用率可能在25%以上。

通过引导和帮助，这一比例可以持续接近25%。

这就是人才培养的目标。

对于直接人工成本比例在25%以内的员工，必须提供具有挑战性的指导和帮助，这也是对店长自身能力的考验。

接受经营者的要求，就像经营“自己的”业务一样。

以上几点，其实都是对“经营者”的要求。

店长的责任就是接受经营者的要求作为自己“自己”的经营原则，因为只有经营者才会有这个公司，而店长就是他的代理人之一。

接受操作者的要求和意愿并了解自己应该做的工作非常重要。

作为商店经理，您应该认真对待与接线员的每一次对话。

重点包括：将操作人员的要求和愿望作为业务数据具体把握，从数量和质量上满足操作人员对工作的要求和期望；充分了解自己员工的能力；了解运营商的要求和自身差距并向运营商寻求帮助。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。