为什么海底捞比西贝好？

为什么海底捞比西贝好？褚健 2018 年 7 月 20 日 文章 褚健 湘鄂情推出时，不少餐饮商欢呼雀跃。

很少有人指出其背后的危机。

如今，当海底捞准备上市时，餐饮人应该祝福它，但同时也指出它的不足。

这不仅帮助了海底捞，也为行业提供了建议。

湘鄂清之所以推出后不久就失败了，除了产品不落地之外，还有一个很多人不知道的致命因素：总经理几乎不懂策略。

今天准备上市的海底捞也发生了这样的事故。

通过对比湖南阿庆、海底捞、西贝餐饮这三家公司，我们会得出一个难以想象的结论：超越这三家公司并不难。

只有知己知彼，才能超越对手。

在餐饮行业，有一个“餐饮百强”排行榜。

该排名以销售额为依据，因此“餐饮百强”实际上是“餐饮百强”。

在排名中，品类第一名就是冠军，但这个冠军只能称为销量冠军。

销售冠军只能代表公司业绩好，但并不代表公司实力雄厚。

我们这里所说的强者，是指能够走出去的强企业。

对于大企业和强企业，我们看好后者。

大企业并不代表企业发展的方向。

只有强大的企业才代表企业发展的方向。

只有企业强，国家才能强。

《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不败。

”那么我们首先要了解对手的情况，然后再了解自己，这样我们才会知道如何超越对手。

关于我们的对手，我们需要了解什么？ 《孙子兵法》为我们列出了七种情况：“谁是主？谁是将军？谁有天地？谁能执行法则？谁是强兵？士兵训练有素？谁知道奖赏和惩罚吗？这就是我知道结果的方式。

已经了。

”七种情况中，“谁有统治权”和“谁有能力”分别排在第一和第二位，“谁拥有天地之最”属于气候和地理环境，其余四种情况分别是：实际上是由“哪个将军有能力”推导出来的，也就是说，后四种情况只有在“将军”有能力的条件下才成立。

餐馆老板，你为什么想开餐馆？ “谁有权利？”餐饮行业中的“权”是指餐厅老板，“权”是餐饮企业的价值。

价值观是决定餐饮企业经营质量的根本原因。

我们知道，餐饮企业的价值观主要来自于餐厅老板的价值观。

明白了这一点，我们就能进一步明白：为什么很多餐馆老板不明白自己的生意无法超越别人？其实，这与餐厅老板的价值观是否正确有关。

当价值观错误的时候，就很难超越别人。

请看价值观如何引导餐饮企业的思想和行为。

为什么要开餐厅？第一种不道德：突破道德底线或为赚钱不择手段。

第二种自利：为自己的幸福而活。

这是典型的个人主义思维。

第三种利他：为了自己的幸福生活，也为了员工的幸福生活。

第四种奉献：为了员工的幸福生活，实行全员持股，奉献社会。

以上四种类型实际上是根据个人道德水平，即德商来划分的。

品格实际上是通过一个人对他人利益和社会利益的贡献来表现的。

这与一些企业主所说的“性格”完全不同。

《六韬·文韬》曰：“分享天下之利者，得天下；善于天下之益者，失天下。

”彼得·德鲁克也说过：“领导力是如何做人的艺术，而不是如何做事的艺术。

最终决定领导者能力的是个人的品质和个性。

”为了分析方便，我们将第一类不道德企业的德商定为0分，将第四类奉献型企业的德商定为100分。

上述四种类型公司的道德评分如下。

第一类不道德类型：0分。

第二种利己型：20分。

第三种利他型：60分。

第四种奉献：100分。

对于大多数介于第二类和第三类之间的公司，即得分在30分到50分之间；第三类至第四类的企业得分为70分至90分。

下面我们评选出2017年“餐饮百强”中的火锅冠军海底捞和中餐冠军西贝餐饮，以及曾经成为第一家上市公司后来倒闭的湘鄂青公司的道德商人。

仅供参考。

先说海底捞。

大家都知道海底捞实行员工分红制度，这显然是第三种利他主义。

西贝餐饮对部分员工实行分红制度，接近第三种利他主义。

湖南鄂清实行部分员工分红制度，接近第三种利他类型。

这样，三家公司的道德经营水平如下： 从上述三家公司的道德经营得分可以知道，只有海底捞通过了测试。

以上是针对“谁有正确的方法？”而言的。

为什么湘鄂清的战略思维只能得0分？接下来我们就来谈谈“谁有能力”。

“将军”在军队中指教练或将军，在餐饮行业中指职业经理人； “能”指能力，在军事上主要指战略指挥能力和战术指挥能力；在企业中，主要指战略管理能力和运营管理能力。

我们这里讲的是战略管理能力。

我们公司也讲战略管理和战略，做SWOT分析。

事实上，很多企业只有书面或口头的策略，而没有实际的策略。

你要知道：战略管理源于战略，战略源于战略思维，战略思维从何而来？来自具有战略思维的职业经理人。

在中国餐饮行业，懂运营管理的职业经理人并不多，懂战略管理的更是凤毛麟角。

我们先来看看战略思维的主要特点，然后结合上面提到的三个公司来解释一下。

1.全球化和集中化。

战略思维的整体性是由组织的系统性决定的。

组织和人一样，都是由具有不同功能的要素，即器官组成的。

只有各要素功能正常、相互配合，整体才能正常运转。

全局性是各种元素之间、各个部分之间的关??系。

总体考虑就是大局。

顾全大局，并不意味着大局中的某个重大因素或方面不重要。

相反，主要方面不仅重要，而且必须集中。

《孙子兵法》曰：“故人形无形，我无形，则我专而敌分。

”意思是：让敌人暴露自己，我们就不暴露踪迹。

这样有利于集中我军，分散敌军。

克劳塞维茨在《战争论》中说：“战略中最重要、最简单的原则就是兵力集中。

”利德尔·哈特在《论战略：间接路线》中说道：“几乎所有的战争原则——不仅仅是一个——都可以归结为一个词，那就是‘集中’。

”军事组织需要集中兵力，企业组织也需要集中力量。

集中力量发挥自身优势和主业。

因此，抓住重点，才能集中精力解决问题。

专注就是战略思维的集中。

“一个组织只有专注于其使命时才有效。

”德鲁克也说过这句话。

请看一下以上三家公司的整体情况和集中度。

首先，总体而言。

湖南、湖北没有大局，特许经营也没有大局。

加盟公司只会照顾直营店，很难照顾加盟店。

其结果是：加盟店一旦管理不当，就会影响公司的整体形象。

作为餐饮行业，特许经营需要满足两个基本条件：一是管理规范，二是易于复制。

但到目前为止，做到这两点的中餐馆几乎为零。

海底捞和西贝餐饮尚未加盟加盟，可以加10分。

第二，集中化。

湘鄂清并没有专注于正餐主业，而是做正餐、快餐和团餐，并最终将业务转型为IT行业。

显然，向湖北庆并没有集权。

海底捞的主营业务是火锅，但也经营房地产业务。

这说明海底捞并不是中心化的。

西贝餐饮下设西北菜事业部和海鲜事业部两大事业部。

本来，一个公司有两个事业部是很正常的事情。

然而，大家都知道，西北餐饮已经成为西北美食的一张名片。

人们很难区分它。

西北菜与海鲜有关。

西贝餐饮如果能够推广西北美食，那就太好了。

如果我们做海鲜，就会偏离公司所擅长的业务，这意味着西贝餐饮还没有实现集中化。

2、竞争与合作。

我们知道，事物发展的根源和动力是矛盾，具体地说是矛盾的斗争和同一。

对于企业来说，斗争就是竞争。

竞争与合作是组织中斗争与认同的表现。

竞争力主要体现在技术和管理上。

合作主要是指双方基于共同价值观、共同宗旨、共同目标而建立的合作关系。

请看一下以上三个公司的竞争力与合作情况。

第一，竞争。

海底捞缺乏竞争。

首先，技术方面没有核心技术，是同行共有的技术。

二是管理水平一般。

虽然海底捞的管理水平在同行中比较优秀，但海底捞员工的服装不一致，仪表不规范。

至于媒体曝光的食品安全相关事件，则进一步证明海底捞存在管理问题。

海底捞目前只是接近正规军的水平，但并不低于正规军的水平。

西贝餐饮、湘鄂清也缺乏核心技术，管理水平一般。

管理水平低下是中国企业的普遍现象，而不仅仅是餐饮行业。

世贸组织前总干事摩尔表示：“对于中国企业来说，我最大的感受就是中国企业的管理还不够完善。

”二是合作。

战略思维的合作本质是针对战略伙伴的。

没有战略的企业谈不上战略合作。

上述三个公司缺乏战略，当然也缺乏战略合作。

3、主观能动性和客观规律性。

人的主观思维与人的能动性的结合就是主观能动性。

人类的进步取决于人类的主观能动性。

但基于客观事物对客观事物原型的反映必须以客观规律为依据。

因此，相对于客观规律性来说，主观能动性是第二位的，客观规律性是第一位的。

思维是一个主观的东西，它的功能是认识世界。

不同层次的认识世界会得出不同的结论。

当你站在低位认识世界时，你只能看到事物短期的发展方向或眼前的利益，这就是所谓的短视；当你站在高处认识世界时，你就能看到事物长远发展的方向，这就是所谓的远见。

战略思维的主观性指的是后者。

客观规律，众所周知，客观规律中，有两个决定社会发展的一般规律，即生产关系适应生产力条件的规律和上层建筑适应经济基础条件的规律。

。

我们这里只讲生产关系。

生产关系包括三个方面：一是生产资料的所有制关系；第二，工人在生产中的地位；第三，产品分销。

我们来看看上述三家公司的主观能动性和客观规律性。

第一，主观能动性。

湘鄂清总经理显然不是一个战略管理职业经理人。

懂战略管理的职业经理人在不具备条件的情况下不会从事特许经营。

海底捞的总经理并不是战略管理职业经理人。

首先，海底捞现任总经理与董事长同乡，而且是内部提拔的。

没有其他公司总经理经历；其次，内训的总经理不如外训的总经理。

聘请职业经理人。

我们知道，自然科学领域有一个“最小能量原理”：电子距离原子核越近，能量越小，电子距离原子核越远，能量越大。

把“最小能量原则”运用到职业经理人的选拔上，我们可以知道，内部培养的人，能力不如外部聘用的人。

西贝餐饮总经理并不是战略管理职业经理人。

原因是创始人和总经理之间是兄妹关系。

我们知道，生物学中有一个规律：近亲繁殖的后代不如无血缘关系的后代健康。

这个生物定律适用于企业：裙带关系是不允许的，裙带关系就和生物学中的近亲繁殖一样。

二是客观规律性。

三个公司都需要努力遵循客观规律。

因为劳动者即雇员在生产中的地位是一种雇佣关系，而不是一种平等互助的持股关系。

基于上述三家公司的战略管理情况，结合道德业务，我们将三家公司的道德业务和战略管理得分列出如下。

企业名称总数，德商战略管理、海底捞60分、10分、70分，西贝餐饮50分、10分、60分，湘鄂情50分、0分、50分。

从上述两项德国商业和战略管理的得分可以看出，上述三大企业之间的差距较大。

企业之间还存在较大差距。

当然，在道德和商业方面超过或有潜力超过60分的餐饮企业仍然存在，但在战略管理方面超过60分的餐饮企业可能为零。

如果你的战略管理得分超过60分，你可以在1年、5到10年后赶上销售冠军。

比如，只需要3到5年的时间就能赶上海底捞或者西贝餐饮。

这里的追赶是在品牌价值方面，而不是销售额方面。

只要你道德和战略管理都过关，就可以彻底超越行业品类冠军。

也就是说，只要业主德商超过60分，找到懂战略管理的职业经理人，那么成为行业品类冠军指日可待。

但问题来了：懂战略管理的职业经理人谁能认得出来？这意味着，想要超越餐饮行业的品类冠军，还必须有识人的眼光。

总之，只要我们的餐饮业主道德高尚，能够获得战略管理职业经理人，那么这样的企业就很容易超越行业品类冠军，变得更强。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。