餐厅老板是否常常感觉自己的好想法无法实现？

餐厅老板是否常常觉得自己的好主意无法实现？餐饮资讯2015年12月17日 一些创业者常常感觉自己的好想法无法实现。

具体表现为：新的营销策略在会议上已经说明，但一落到实处就走样了；即使按照公司的指示去做，也无法实现。

就是达不到预期的效果；财务部门对促销费用审核很严格，但在年终核算时却发现费用增加了，但销售额却没有增加……此时，大多数创业者认为，公司执行力差是公司执行力差的原因。

员工的能力和态度问题。

这种观点是错误的。

执行不力是现象，管理不力才是本质。

通过对国内大量企业的研究以及与国外企业的比较，可以发现执行力差的原因无非以下五个方面，餐饮企业也不例外： 1、员工不知道该做什么。

有些公司没有明确的可以实施的战略。

规划方面，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，员工得不到明确的指示；一些企业的营销策略不适应市场需求，员工不得不自发修改；也有一些公司政策频繁变化，策略反复变化，再加上信息沟通不畅，让员工无所适从，不得不依靠惯性和自己的理解去做事。

这使得员工的工作重心与公司脱节，公司的重要工作无法进行或完成。

2、外企不知道做什么的员工，入职后一般要经过严格的培训。

前几年，外企盛行招聘非医学类大学生作为代表。

但在正式上岗之前，他们必须熟悉产品知识，必须经过1 -2周的销售技能培训，每年都会有指定时长（如40小时/年）的培训。

而国内企业则不然。

他们要么不经过培训就直接上岗，要么培训没有针对性、不实用。

比如，有的公司给员工提供励志培训、拓展培训，让员工很兴奋，但仍不知道如何做好本职工作；有的企业对员工进行了行业趋势、宏观战略的培训，但仍然没有给到方法。

当然，还有一个普遍的深层原因，那就是中高层领导业务能力较差。

如果他们不知道该怎么做，他们就无法向下面的人解释清楚。

导演解释不清楚，经理也解释不清楚。

到最后，那些真正干活的底层人却不知如何去做，也无法讲述自己的艰辛。

3、工作不顺利。

如果一个士兵在前线作战，后勤补给没有的话。

在通讯过程中，指挥部请求支援时没有回应。

如果受伤的士兵不能得到快速的救治，士兵的斗志显然会受到很大的影响。

对于公司来说也是如此。

2000元的推广费须经经理批准。

经理批准后，总监批准。

主任批准后，副院长批准。

副总裁批准后，财务经理批准。

财务经理批准后，老板批准。

结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天。

会计不懂业务，想不通这笔钱到底该不该花，也不想询问确认，于是就把这件事搁置了一个月。

最终，这笔钱终于批下来了，但是3个月后，就没有晋升的必要了。

一开始申请人要不断地解释为什么花了钱，然后又要不断地解释为什么不花，或者花了但效果不好还要编一堆理由。

。

热情被消耗，慢慢变得不如意。

主动去做某事。

4、不知道做得好的话会有什么好处。

在古代战斗中，如果一座城池长期无法攻克，攻城的将军通常会下达命令：攻城后三天内，士兵可以随意烧杀抢掠。

结果士气大振，一日城毁。

国内大多数企业对员工也有激励措施，这对销售来说尤其不可缺少。

然而，在制定激励政策时经常犯的一个错误就是政策过于复杂，让员工很难根据自己花了多少精力取得什么成果来计算下个月能拿到多少奖金。

这大大降低了激励政策的有效性。

销售永远只看眼前的事情。

这是由工作性质决定的。

当你看不到眼前的好处时，你自然不会有太大的兴趣去做。

5. 知道自己做不好并没有坏处。

有了“可以随意烧杀抢掠”的承诺，但没有“立即斩首逃兵”的规定，一些士兵肯定会找机会逃跑，从而动摇军心。

知道做好事没有坏处来自于三个方面：一是没有评价；二是没有评价。

二是考核指标不合理；三是处罚不重或者没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性指标来评价。

例如，财务部门、营销部门、物流部门很难设定直接的评价指标。

这些部门的工作需要由了解业务的高管根据经验进行评估。

如果高内驱力的管理者无法做出公正的评估，那么内驱力低的员工可能会在工作中懈怠。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误。

这尤其体现在定性指标过多，如团队精神、创新能力、忠诚度等，这些指标的考核分数中人为因素过多，而现实中存在一个普遍现象：生活中，就是“业务能力强的人往往不听话，不干活的人往往更受欢迎”。

这会带来什么后果？不工作的人仍然可以获得很高的综合分数，个人利益不会受到影响。

处罚较轻或根本不处罚的情况也很常见。

有的与亲戚、血缘、地缘有关，能走就放；有的就放。

有的是自己人，当然不能受到惩罚；有些是私营企业，但保留了国有企业的风格。

大家好，我好。

严重的时候不惩罚就违反了游戏规则。

“榜样的力量是无限的，坏榜样的危害也是无限的。

”解决执行力差问题的五大途径 一旦明确了执行力差的原因，解决办法也就明确了，那就是做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励充分、考核有效”。

1、明确的目标 对于销售业务线来说，明确的目标意味着指标的落实。

指标的准确设定和执行是预算、政策制定、激励和考核的基础，是销售管理的重中之重。

大多数企业的年度销售目标也细分为地区、省份、办事处和代表，但这还远远不够。

为了既准确又可执行，销售目标必须层层分解，直至无法再分割。

明确目标的另一个辅助手段是工单制度。

工单明确描述工作内容、预期结果、完成时限、可用资源、负责人、主要助理等，签字后生效。

工单在两种情况下会发挥明显作用：第一，跨部门协作时。

由于各部门都有自己的重点工作和业务重点，各部门对工作的认识很难一致，协同工作很容易被部门的工作排挤，造成延误。

例如，可以用于营销部门和生产部门在包装改进问题上的合作。

如何更改包装、尺寸、色值、字体、字体大小等许多细节。

如果单纯通过电话沟通，会有很多歧义，写工单也会非常困难。

清晰，从而提高工作效率。

其次，中层管理人员向执行者发出指令时，执行者由于业务能力的限制，可能无法完全理解指令。

也有可能是中层管理者本身没有把指令想清楚，执行者不敢仔细提问，导致执行不利。

。

因此，工单的主要作用是使工作要求更加明确，而不是签署和落实责任。

2、该方法可行。

岳飞发明了钩镰枪，并教导士兵钩住马腿，打败了拐马的金乌术。

如果没有这个可行的办法，岳家军就算再勇敢，也未必能够取得胜利。

既然执行层的任务就是执行，管理者就应该假设他们没有想法，并为他们提供具体的操作方法。

制定可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节的有效配合。

首先，决策不能根据领导的意愿而做出，而应充分根据市场情况论证；支持可以是高层员工对下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训。

需要注意的是，对于执行力企业层面来说，传授工具和方法远比传授思想更重要。

激励培训不会带来太大的业务增长。

解决问题更多的是靠方法而不是热情；任何方法总会有缺点，执行过程中的反馈有助于进一步改进。

3、流程合理。

大多数企业，流程在形式上没有问题，但在执行上却不合理。

不合理的原因有二：（1）外行控制专家；（2）外行控制专家。

（二）责权不平衡。

例如，在一些公司，营销老板并不控制业务代表的人事权利。

招聘和解雇都是由人力资源部门决定的。

如何保证代表的工作能力，如何处理不该保留的员工，如何保证执行力？这就是外行管理专家的典型例子。

责任和权利不平衡，导致工作相互推诿，大家都负责，却无人负责。

最后，所有的小事都推给了老板。

因此，要使流程合理，首先要转变管理思维。

首先，老板要适当放权。

二是部门要强化支持职能，淡化管理职能。

特别是决不能让外行来管理专家。

比如财务部门和销售部门的关系。

财务部门的管理职能应体现在两个方面。

一是审查法案的真实性、合理性，二是在制定下一年预算时控制财务指标。

但国内很多企业却并非如此。

市场、销售部门花的每一笔钱是否都在财务部门手里。

财务部门不了解具体的营销业务，所以既不批准也不拒绝，一直拖下去。

，严重影响销售。

这实际上意味着财务部的管理功能太强，支持功能太弱。

营销费用应由营销总监或副总裁决定，只要不超过年度预算即可。

同样的尴尬也经常发生在人力资源部门和市场部门之间。

人力资源经理如何评价一个营销总监或营销总监是否合格？相反，人力资源是否认为合格的营销人员一定能做好业务？很多情况下，在国内药企中，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工工作量增加、错误增多。

不干活，就不会犯错误，只要态度好。

这样的公司很难取得好的成绩。

人力资源部门最好加强其支持职能，例如处理员工保险福利。

4、激励到位 所谓激励到位，有三层意思：强度到位、描述到位、落实到位。

激励措施应当具有市场竞争力、对员工有吸引力、对公司具有包容性。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

所谓简洁易懂，比如“100%完成任务后，超出部分奖励1元/盒”，比“100%完成任务后，奖励1元”更有吸引力。

超出部分按照流量的1%进行奖励”；所谓的可视化，比如“如果你今年完成了任务，你可以买一辆帕萨特”比说“如果你今年完成了任务，你可以在退款时获得3%的奖金”更有吸引力”。

兑现意味着公司说的话必须算数，公司引起的中途政策变动不能影响业务人员的年度奖金。

五、考核有效 考核有效，必须做到三点：一是考核要真正发挥指导作用；其次，必须避免人为因素的干扰；三是严格执行惩罚措施，不进行利益评估。

考核指标不合理的情况并不少见。

例如，有些公司只评估销售，但不评估回款。

从而造成大量应收账款，无法满足公司回款指标。

也有不少企业考核比较全面，指标过于分散。

主要指标的权重必然会降低，这也会削弱其指导作用。

避免人为因素干扰的最好办法就是将所有考核指标量化或半量化，剔除那些难以评价对错的指标。

比如，没有忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。

有些公司有代理投诉项目。

很难评价这个指标是对还是错，因为并非所有代理商的投诉都是有道理的。

如果以这个指标来考核投资经理，只会迫使他向代理人“投降”。

从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就会破坏游戏规则，容一个人，损一个群体。

近年来，国内企业抓住机遇快速发展，形成了较强的抓住机遇、碰运气、建立关系、关注政策的能力。

但他们没有提高公司管理的意识和精力，导致公司管理水平不高，与企业规模严重不匹配。

当行业快速发展时，这种不匹配被高额利润所掩盖；行业发展到稳定整合期后，管理能力不足的弊端开始显现，执行力差就是最典型的表现之一。

所以，执行力差是老板和管理层的问题。

提高执行力，必须转变管理思维，改进管理工具，至少要做好以上五个方面。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。