海底捞最大的商业秘密！这不是服务，而是“传销式”学徒制度

海底捞最大的商业秘密！这不是一种服务，而是一种“传销式”学徒制度。

网络2019年8月17日 大家都说学不会海底捞。

当各家餐厅都在竞相模仿海底捞的服务时，殊不知海底捞的“传销式”师徒制或许才是其最大的商业秘密。

海底捞店长的工资不仅与自己餐厅的盈利能力挂钩，还与徒弟的餐厅以及徒弟孙子的餐厅挂钩。

耐心看完，你就知道怎么学海底捞了。

01 平衡四组关系是海底捞高质量增长的核心。

餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、食品安全管控是长期存在的痛点。

我们如何解决上述行业挑战、实现高质量增长，核心在于“利益联结、管理锁定”的独特模式。

“利益相连”将员工与公司利益高度统一，充分激发成长活力，“锁定管理”控制系统性风险，保障海底捞长远发展。

我们相信这一模式能够超越文化和地域界限，满足人们对美好生活的普遍追求，并已在中国及海外市场成功运用。

根据这个模型，我们认为平衡和管理以下四组关系的能力对我们的发展至关重要： 2. 店与店之间的关系：群体组织。

我们认为，门店之间形成有效、合理的互助关系，可以提高管理效率，解决一些总部职能，避免随着规模的扩大而创建繁琐的总部。

在师徒制下，由于师徒之间利益高度统一，店与店之间形成了天然而牢固的互助关系，从而部分实现了上述措施。

此外，我们要求地理区域相似的几家商店组成一个“团体组织”（也称为家庭）。

这些团体组织通常包括5至18家商店（通常是师徒关系的商店），并有有能力的商店经理（通常是组织内其他商店的师傅）作为“组长”。

由于抱团组织内的门店位于同一区域，共享信息和资源，有能力共同解决当地问题，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

截至最后实际可行日期，我们已正式成立37个集团组织，覆盖超过300家门店。

最近，我们开始要求每个班组长为集团组织制定长期发展规划，涉及本地新店开发、人才培养、下一代组织裂变等，这些发展规划鼓励班组长设定明确的目标，构成公司长期战略的基础。

4、海底捞与第三方服务商的关系。

我们的创始人意识到中国餐饮行业缺乏大型连锁餐饮企业的专业服务商，特别是在食品加工、仓储物流、门店建设和人力资源咨询方面。

方面。

因此，我们的创始人先后成立了从事相关业务的独立专业公司，如怡海集团、蜀海集团、蜀云东方、威海咨询等。

受益于与这些公司的市场化合作，我们可以专注于我们的核心业务，提高经营效率提升，实现规模化增长。

我们相信“连接利益、锁定管理”的管理理念是我们快速成长的关键。

遵循这一理念，员工与我们的利益高度契合，充分激发自下而上的成长活力，锁定管理系统地保证战略方向和控制运营风险。

我们已将这一理念应用到国内外的餐厅，推动我们向全球扩张。

02 独特的管理理念，98.2%的回头客 我们的管理理念鼓励员工在海底捞用餐体验的各个方面为顾客提供周到、体贴、个性化的服务。

虽然顾客满意度没有统一的标准，但我们给予店长和服务员很大的自主权，从而激励员工提供让顾客感到温暖并受到真正关注的服务，确保我们能够满足每个顾客的独特要求。

同时，我们对每家餐厅进行严格的餐厅绩效评估，顾客满意度是评估标准中最重要的因素。

在我们的努力下，根据沙利文的调查，大约99.3%的在海底捞用餐的参与者满意地回家，98.2%的人会再次光顾我们。

?员工 我们的企业文化是“与人为善”，我们相信尊重和赋予员工权力。

为了奖励辛勤的工作，我们有高度流动的晋升制度和计件工资制度，根据具体工作量明确支付报酬。

根据沙利文调查，我们的员工在中国所有中式餐饮企业中享有行业领先的薪酬。

我们还寻求以其他方式照顾员工，例如为他们的孩子提供教育补贴和探望他们的父母。

根据沙利文调查，90.1%的员工参与者认可我们的企业文化，83.4%的员工认可海底捞为他们提供的积累工作经验和技能的机会。

此外，截至最后实际可行日期，我们的管理理念使我们在候选人库中积累了超过200名储备店经理。

我们丰富的候选人库加上客户和员工的满意度构成了我们快速自下而上扩张的基石。

截至最后实际可行日期，2018年总部已收到现有门店经理约227份开业申请，其中116份已完成选址。

凭借我们独特的管理理念，我们相信我们有能力实现高质量、实质性增长。

2 海底捞的用餐体验 我们创始人的愿景和信念创造了一种以客户为导向的文化，我们相信这种文化会带来独特而优质的用餐体验。

我们是提供卓越服务、食品和餐厅氛围的行业领导者。

海底捞服务致力于在用餐体验的各个环节为顾客提供周到、体贴、个性化的服务。

个性化服务方面还体现在我们的食物（如定制适合当地口味的锅底）和餐厅环境（如安装地板通风系统以消除火锅异味）。

海底捞的用餐体验体现在我们传统的核心菜单上不断添加新菜品和优质食材。

通过我们的努力，根据沙利文的调查，海底捞已成为最受认可的中国餐饮品牌。

我们相信，对完美用餐体验的不懈追求是我们品牌的基础，也是我们整体业务的指导原则，这也是海底捞独一无二并取得今天成功的原因。

海底捞的就餐体验主要体现在以下几个方面： 服务 我们是行业的领先者，致力于让顾客在就餐过程中感受到服务员高度真诚的关注、个性化的体验、舒适感和用餐乐趣。

这已成为我们品牌的标志，并被同行所效仿。

我们鼓励餐厅员工发挥自己的创造力来识别和满足顾客的需求，因为我们相信，给予相对较高的自由度，每个人都可以释放他们固有的创造力。

因此，根据沙利文调查，我们的服务态度在中国中餐品牌中排名第一，而我们的顾客认为我们的热情和周到的服务是塑造海底捞独特用餐体验的最重要因素。

氛围和食材 我们努力为顾客提供高品质、多样化和创新的菜肴以及令人印象深刻的餐厅氛围。

为了让顾客的用餐体验更加个性化和有趣，我们在餐厅增设了自助蘸酱站。

根据沙利文报告，我们是中国最早采用这种模式的火锅品牌之一。

另一个例子是我们非常受欢迎的捞面，它是在顾客的餐桌上跳舞制作的。

顾客可以在体验中国面条文化的同时，感受轻松活泼的氛围。

我们不断开发新菜品、锅底和配料，并根据不同的口味偏好定制菜单，以提升顾客的用餐体验。

我们对原料的质量毫不妥协，努力采购全球市场上最好的食品原料，同时确保为客户提供最佳的性价比。

新技术的使用我们致力于使用新技术来改善用餐体验。

例如，根据沙利文报告，我们是中国首批引入平板电脑的餐厅之一，这让我们的顾客能够更快、更准确、自动地下订单，并使用自动点餐系统了解会员的点餐偏好和偏好。

其他，作为我们根据客户喜好提供其他个性化客户服务的基础和平台。

我们亦投入大量资源在餐厅设计及安装自行研发的通风系统，以消除火锅异味。

1 店长选择：四大因素 我们认为，新餐厅成功的一个重要因素是找到一位经验丰富、熟悉餐厅日常运营和管理、有才华并能胜任相关工作的新店长。

于往绩记录期间，我们的大部分商店经理均接受内部培训，并曾担任服务员、杂工或清洁工等各种非管理职位，且在加入我们时均担任初级职位。

在选择新的商店经理时，我们会考虑现有商店经理的建议。

如果我们批准店长提交的新餐厅提案，店长的学徒（具有经理资格）通常会是新店长的首选，并且必须经过教练组审核。

如果我们提议开设一家新餐厅，但未由商店经理提交，我们将在我们的内部办公自动化系统上创建项目发布。

店长可以申请承担此类项目，教练组也会审核。

我们在审核过程中通常会考虑以下因素： ?过往表现 我们在选择和开设新餐厅时会优先考虑A级店长学徒。

C级餐厅的管理者不得开设新餐厅。

?员工：我们评估新餐厅拟议员工的表现和资历，以确保新餐厅拥有合适的员工。

我们经常将员工从新经理原来的餐厅提拔到新餐厅的更高职位。

我们相信此举可以实现餐厅员工的稳定和连续性，并使新餐厅在最初几个月能够顺利运营。

?地理位置我们一般不会将后备店经理与现有餐厅所在省或地区以外的项目进行匹配。

只有一年内获得两次A级评级的店长才有资格向现有餐厅所在城市以外的城市申请和拓展业务。

我们还要求新餐厅的经理完成额外的学徒培训。

?海外餐厅我们要求海外餐厅店长候选人必须具备语言能力并符合一定的教育背景要求，并有在我们的中餐厅担任店长的经验。

如果被选中，新的店经理及其大师团队和员工将负责在教练团队的指导下执行该计划。

3 薪资：店长“传销式”学徒制：两者选较高者。

店长的工资与自己餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是与徒弟的餐厅挂钩，鼓励他们培养更多有才华的员工。

店经理。

与这些目标一致，我们的商店经理的薪酬主要包括餐厅利润和基本工资的一定百分比。

为了鼓励学徒制，商店经理可以从学徒的餐厅获得比他们自己的餐厅更高的利润。

我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。

店长可获得以下两种选择中较高者： ?选择A：其所管理餐厅利润的2.8%；或 ?选项B：其所管理餐厅利润的-0.4%；其徒弟管理的餐厅利润的-3.1%；其弟子经营的餐厅利润的-1.5%。

餐厅员工：计件工资制 我们为餐厅员工提供具有竞争力的薪资待遇。

根据沙利文调查，参与调查的员工中有 82.9% 对我们的薪酬方案感到满意。

我们餐厅员工的薪酬与每个员工的工作量密切相关。

我们开发并实施了计件工资制度，衡量餐厅运营中的每项任务（包括服务和食品准备），从顾客进入餐厅到离开餐厅。

餐厅员工的工资是根据具体的工作量来明确支付的，例如服务的客人数量、洗的盘子数量和提供的菜肴数量。

4 培训及晋升：现任店长320人，储备店长200人。

我们重视员工，相信培训和培养有才华、有奉献精神的员工对我们的发展至关重要。

我们坚信，培养对业务有深刻理解并与我们核心价值观一致的员工可以帮助我们在扩张过程中保持海底捞的品质和文化。

为了实现这一目标，我们在内部提拔了大部分店长和大堂经理，他们都是从最基层的职位开始的。

我们寻求通过培训和晋升计划激励员工，使他们能够预见未来的职业道路和成长潜力。

我们致力于识别、培训和发展有潜力成为大堂经理/商店经理的高潜力员工。

我们的领导力培训项目——海底捞大学计划，使我们能够培养未来的店长，为我们的快速扩张提供强有力的支持。

截至最后实际可行日期，我们分别拥有320名现任店经理及超过200名储备店经理。

店长晋升步骤如下： ?选拔进入人才库。

师父可以提名优秀徒弟进入人才库。

这些学徒接受餐厅管理、服务提供和内部政策方面的额外培训。

?晋升大堂经理 学徒通过考试，已在餐厅任职，并具备至少10个职位资格，可经店长推荐参加海底捞大学规划的培训课程，晋升为大堂经理。

此类候选人必须在培训课程结束时接受评估。

只有通过考核的候选人才有资格晋升为大堂经理。

?晋升为店长。

店长可以提名学徒（一般是大堂经理）参加海底捞大学举办的培训课程，成为店长。

此类候选人将接受为期 15 至 30 天的课程，包括讲座和实践培训，并将在课程结束时进行评估。

只有通过此类评估的候选人才有资格成为商店经理。

根据他们的餐厅业绩，当合适的新餐厅开业时，他们将被晋升为店长。

我们通过让商店经理对提名负责，确保我们的晋升系统识别和培养有能力的候选人。

如果该候选人在课程结束时未通过评估，商店经理及其提名人必须支付提名人参加的培训课程的费用。

如果店长没有通过我们的绩效考核，被免去店长职务，其店长和师傅将受到经济处罚。

04组织结构扁平化，员工流失率低。

为了实现持续快速增长，同时保持一贯的高质量标准，我们的创始人和管理层寻求结合传统特许经营模式和自营模式的优势来创建新的商业模式。

独特的管理模式。

我们不断完善管理体系，在标准化与灵活性、控制与自主之间找到最佳平衡点，让门店管理者拥有足够的自由度和灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的控制。

2016年中，我们对内部组织进行了重组，成立了总部、教练、集团和餐厅四个组成部分。

我们的组织结构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层报告。

为了支持总部，附近的各个餐厅组成一个小组，互相支持，共享信息和资源。

我们相信，这种扁平化管理为我们提供了高度的透明度，使我们能够立即有效地执行公司目标。

餐厅管理由教练团队支持，他们为商店经理提供指导、建议和评估。

1. 总部我们的总部有效控制餐厅管理的关键方面，包括食品安全、供应商选择和管理、法律、信息技术、财务和餐厅扩张策略。

我们认为，我们运营的这些方面需要标准化管理，以确保我们业务的整体质量和流程。

此外，我们相信这些方面的标准化运作使我们能够实现规模化扩张。

虽然我们在日常运营中赋予门店经理很大的自主权，但我们仍然能够通过有效控制这些关键方面来管理每家餐厅的质量和成功。

2. 教练及辅导团队我们的店长在管理餐厅的日常运营方面具有高度的独立性和灵活性，我们主要由他们挑选的教练团队为餐厅提供指导和支持。

我们的大多数教练都是商店经理或拥有丰富的餐厅工作经验。

有些教练是全职教练，有些教练也可能兼任总部的部门主管。

截至最后实际可行日期，我们共有13名教练。

我们的教练组直接向我们的首席运营官杨丽娟女士汇报。

这些辅导团队为我们的餐厅提供以下方面的支持服务： ?新店发展策略。

提供选址和租赁谈判指导。

?员工发展及晋升。

负责管理海底捞大学大堂经理、后备店经理培训项目。

?年级。

负责对餐厅的绩效进行评估。

?项目 。

负责协调餐厅的装修、装修工作。

?产品开发。

负责开发新菜品和改进现有菜品。

?金融。

负责规划、组织、会计和监控我们餐厅的财务绩效。

?性能改进。

负责为C级餐厅提供指导。

?新商店支持。

负责监督和规划新餐厅开业、餐厅员工培训，并为新店经理提供一般指导。

?人力资源。

负责面试候选人、提供员工培训以及与威海咨询联络人力资源需求。

3. 团体 我们一般要求该地区的餐馆与邻近的餐馆组成一个“团体”。

这些团体通常包括5至18家餐厅（通常以师徒关系的店铺为主），并有有能力的店长（通常是团体内店长的师傅）作为“团长”。

集团内餐厅互相帮助拓展和经营新店，并对欠发达店进行指导。

由于集团内各餐厅位于同一区域，共享信息和资源，共同解决区域问题，通过自我管理提高整体管理效率和透明度，实现自下而上的区域支持功能。

截至最后实际可行日期，我们已正式成立37个集团，涵盖超过300家餐厅。

最近的一个举措是要求每个团队负责人为集团制定长期发展规划，涉及当地新店开发、人才培训、新集团裂变等。

这些举措旨在鼓励团队负责人更好地明确自己的目标。

业务目标并帮助我们形成公司长期战略的基础。

4、餐厅层面 餐厅的日常运营由店长负责管理。

更重要的是，我们的店长负责员工的考核和晋升，并鼓励寻找有才华的学徒成为店长，以支持自下而上驱动的扩张。

我们的商店经理负责每天审查餐厅运营、处理客户投诉和紧急情况、每周举行员工会议并审查财务和绩效指标。

门店经理必须执行我们的《运营手册》中概述的一系列规则，主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理和新餐厅开发。

除了这些规则之外，我们在经营餐厅时通常会给予店长高度的自主权和决策权。

我们通过将薪酬与餐厅业绩挂钩来激励店长确保海底捞餐厅的质量。

我们的每家餐厅通常拥有大约 100 至 150 名餐厅员工。

我们将餐厅职位分为初级、中级和高级。

通常，新进入者将从入门级职位开始，随着经验的积累和额外培训，逐渐担任更具挑战性的职位。

入门级角色包括勤杂工和清洁工。

中间角色包括洗碗机和食品准备人员。

高级职位包括服务员和食品安全人员。

我们的大堂经理轮班工作并管理餐厅的特定区域，监督餐厅的日常运营。

根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们的员工流失率在行业中相对较低。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。