这是留住员工最好的方式

这是留住员工的最好方式 蓝冰月餐饮好案例2016年1月29日 春节将至，很多老板都担心：辛辛苦苦培养的老员工会不会明年能够留住他们的员工 你会搬到另一个地方吗？年终奖又要发了，多少合适？如果多发年终奖，员工就一定会留下来吗？在此，我们精选几个案例与大家一起探讨餐饮行业年终奖的话题。

摘要： 1、案例一：困惑：年终奖到底该发多少？ 2、观点：员工对年终奖的期望不如对未来的期望。

3、案例二：某餐厅搞“股份制”，清洁工入股，每年分红15万。

4.要求 保留洗碗机必须像解决商业问题一样进行研究。

5、股份制让员工不愿意跳槽。

案例一困惑：年终奖该给多少？本案例来源：河南商报 年终奖被很多老板当作年底拉拢员工的“利器”。

”，但如何让这个“好心”产生积极的效果，却是相当麻烦。

年终奖是否发放、如何发放，以及其中涉及到的技巧，将在下周六的梦工厂活动中与企业家分享。

“这个时候，我就开始考虑员工年终奖的事了。

”在郑州市人民路与东丽路交叉口附近经营一家餐馆的孙先生说，虽然他的酒店员工不多，但他的员工却比较少。

每年都有员工，担心吧。

孙先生的店里除了家人之外，只有三名员工。

“小店每年的利润有限，我们不可能像其他公司那样花那么多钱。

”年终奖只能说是抒发一下我的心情。

” “可是，我该给多少呢？合适吗？”孙先生说，如果员工给的太少，他就会说老板小气。

“往往一过年，店里就会换员工。

由于新员工不如老员工熟练，因此经常被替换。

“员工们会给店里的正常经营带来一些困难。

”另一个让孙先生感到尴尬的问题是，三名员工的年终奖金数额是否应该统一。

“有厨师，有服务员，他们的贡献可能大也可能小。

如果统一数额，贡献多的人会觉得委屈；如果年终奖不一样，拿的少的人就会对你不满意。

》观点：员工对年终奖的期望不如对未来的期望。

》年终奖是公司对员工过去一年工作的评价和激励，起到一定的作用以提高员工对公司的忠诚度。

一加一人才信息总经理刘源表示。

刘源认为，确定员工年终奖金数额要考虑多方面因素。

“年终奖金的多少应该与公司的经营效率相关。

如果公司盈利水平较高，可以适当增发。

年终奖金的多少还与员工的工作表现、工作态度、工作能力有关。

对于小企业来说，企业领导可以灵活控制年终奖金的数额。

而如果公司员工较多，年终奖金必须按照一定的标准确定并公开。

同时，刘源表示，年终奖金对于留住员工的作用被很多企业高估了。

“企业员工流动率高，主要是因为员工对自己的待遇不满意，或者认为自己的工作没有前途。

”刘源表示，企业要想留住员工，首先要为员工提供相应的薪酬，让员工能够满足生活费用；其次，要让员工看到公司和员工自身的成长方向和发展前景；最后，要让员工在工作中学习知识和技能，特别是年轻员工。

“在企业发展的过程中，员工要感受到企业发展给自己带来的好处，同时员工要感受到企业和自己都参与其中。

处于上升轨道。

刘源说道。

由此可见，年终奖如何发放、发放多少，如何让年终奖成为激励和留住员工的措施。

《餐饮好案例》建议有条件的可以借鉴以下案例。

年终奖金制度被企业股份制取代。

案例二：餐厅搞“股份制”，清洁工加入公司，每年分红15万元。

几年前，我们尝试向内部员工出售股份，这在运行机制和收入分配上造成了“捆绑”。

获得股份的员工中，清洁工王大姐第一年就获得年终分红15万元。

出资15万元入股的员工 职位不限，但必须工作满三年。

王大姐今年47岁，是云阳县一家中餐馆的清洁工。

工作了近7年，她从未想过有一天自己会成为公司的股东。

2007年，三峡厨娘中餐厅开业后，她加入公司担任清洁工。

几年来，公司进行了大胆改革，尝试实行内部“股份制”：员工工作满三年即可收购公司。

分享。

抱着试一试的心态，她购买了股份，成为了小股东。

一年后，她收到了15万元的年终分红。

“我平时的工资其实只有两千多。

”王姐说道。

40多人，从厨师到清洁工，60%以上的员工都是“股东”。

中餐馆股份制改革的目的是什么？作为一家之主，李红告诉记者，员工持股计划其实酝酿已久。

其目的是留住人才，激励机制能够促进公司的发展。

李红表示，餐饮行业员工流动率高，与其阻止员工外出创业、抢生意，不如邀请他们成为合伙人，共同发展。

通过让员工成为股东，让他们分担公司的利益和风险，你就能留住人。

目前，60多名员工中，从厨师到清洁工，已有40多人成为股东。

有些人单独购买股票，而另一些人则从 5 或 10 人手中购买一股。

“他们都是股东，都是业主，看似我把一半的利润都给了，但实际上是‘先放了，再拿’。

”李红说，店里的人均消费是不高档，人均才60元。

中档，利润相对于其他餐饮企业来说肯定不高，但这种机制反过来又可以激励员工更好地为公司服务。

“我留住人并赚钱。

”主城区分公司成立3年后，上个月开业时也将采用股份制。

上个月，李红在主城区开设了一家三峡大厨分店，经营面积约为云阳县总店的三分之一。

“以后主要城市的分公司也会采用这种持股模式，条件还是一样，只要工作满三年就可以了。

”李红说道。

观点：保留洗碗机必须作为一个商业问题来研究。

员工流动率过高一直是困扰餐饮企业的问题。

“餐饮行业一直是人员流动频繁的行业，招工难主要是薪资问题。

”一位餐饮企业负责人透露，近年来餐饮行业人员流动率不断上升，尤其是服务员、服务员、洗碗工、洗碗工。

对于工人等低端服务岗位来说，每年春节都会出现一定程度的短缺。

要解决这个问题，就像解决大多数其他商业问题一样，首先要充分认识到员工流动率过高对餐饮企业的危害，其次分析员工流动率过高的原因，然后根据得到的结果提出建议。

采取有效、合理、可行的对策，有效控制员工流动，为公司留住优秀员工。

案例三：股份制让员工不愿意跳槽。

本案例来源：中国厨师 分享人：宫德宝（连锁）餐厅董事长宫金龙。

我们店的面积不是很大。

五个分店面积在300至500平方米之间。

从人员配备上来说，它不可能像大型酒店那么齐全，所以要求我们的酒店管理人员是全能型人才。

较大的商店设有前厅经理和店长，而较小的商店则取消了前厅经理的职位，代之以主厨和店长。

这样一来，如何留住这些管理人才，就是餐厅顺利运营的关键。

我采用的方法是股份制。

股份分配比例：除了我在每家店的60%绝对股权外，剩下的40%分配给员工和想要投资的老顾客。

老顾客的股份合计不能超过20%，店长的股份最多可以占10%，其余股份分配给普通员工。

参股形式： 1、店长：现在每次开新店，我都会从其他店的优秀员工中选拔新店的店长。

如果选出来的店长没有股份，我就给他5%的工作。

股票，以后还可以继续购买店里的股票。

2、普通员工：只要在酒店工作满三年，表现良好，就有资格申请入股。

购买股票的方式就是购买股票。

每股价格根据员工所在商店的总投资计算。

分红形式：盈利的单店入股后，每季度分红一次。

如果商店亏损，加入公司的员工不需要承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他的股份只能转让给我。

我的这些分店，表面上看，店长都是店里的大股东。

大家各自独立工作，看上去很分散。

但事实上，分配给每个门店的份额就像一张蜘蛛网。

老板就像织这张网的??蜘蛛。

他始终处于中心位置，掌控着绝对权益。

股份就像蜘蛛丝一样，连接着各个店铺的股份。

店长和持股员工被牢牢困在这个大网络里，很难轻易辞职。

分享人：宫德宝酒家紫微店生产总监李子武。

我从2002年宫德宝第一家店开业起就和宫总在一起了，那时我还是个小工。

2007年，龚总经理筹备了龚德宝的第一家分店，并号召大家投资。

当时我已经是店里的炒锅师傅了，有5年工作经验，符合入股条件，所以投资了8万多元。

我以合理的价格购买了紫微店10%的股份。

到现在为止，每次筹备新店我都会考虑投资股票。

在宫德宝工作了这么久，我从来没有想过要发展一家更大的酒店，不仅是因为每个季度的分红可观，还因为我成为股东后，我真正成为了酒店的一部分，我并没有‘不必每天去上班。

然后，仅仅为老板工作就给了我一种为自己工作的感觉。

这种感觉让我每天上班都充满了活力。

该系统的实施也让酒店的管理变得更加简单。

大家都知道，我是从一个小工人做起的，逐渐成为了店里的股东。

像我这样活生生的例子，每个人工作都很认真，每次我都会和店里的工人交谈，询问他们未来的计划。

他们都会告诉我，他们会努力攒钱，成为店里的股东。

所以现在我们厨房的员工基本上是零流动率。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。