餐饮《外行人如何管理内部人》

餐饮《外行人如何管理内部人》2017年10月27日陈志龙餐饮营销研究院电视剧《天下第一楼》中，老店主的两个儿子，一个喜欢京剧，一个喜欢京剧。

另一个痴迷于武术。

他并不关心家族生意，即使是老掌柜病重的时候。

用大儿子的话说：“我生来就不是做生意的，我也不想为那些鸭子服务。

”用二儿子的话说：“看到算盘珠子就头疼。

”实在没有办法的情况下，老掌柜将福聚德交给了一个洋姓男子——精明能干的卢孟实。

老掌柜去世后，富聚德的生意在卢孟实的精心经营下日益兴隆。

鼎盛时期，两个儿子在二鬼王子喜的怂恿下赶走了卢孟实，想要自己经营富聚德……有人说，富聚德不管是卢孟实管理还是他们自己经营，富聚德都无所谓它是由卢孟实或他们自己经营的。

对于唐家两位少爷来说，结果都是一样的。

因为一来他们不在乎，二来他们不懂企业管理。

外行无法领导专家。

现实生活中，很多酒店老板甚至大型餐饮集团的CEO都不是厨师，也不是从一开始就从事餐饮管理的。

他们作为外行人，如何带领一群专家厨师将酒店经营得红火？王先生这样说道：陈先生，我是名副其实的“外行老板”。

我以前从事建筑工作，对餐饮行业根本不熟悉。

我开了一家酒店，因为它看起来很赚钱。

但我完全没有影响酒店生意，因为我是外人。

相反，它变得越来越好。

说起经历，我把酒店员工比作一串葡萄，而我就是上面的葡萄梗。

我所要做的就是抓住离茎最近的茎，这样整串葡萄就可以提起来了。

例如，酒店主要分为前厅、厨房、采购、财务、策划五个部门。

我来管理这些部门的负责人，实行个人负责制。

如果哪个部门有问题，我会找相关部门的负责人。

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在招聘或选拔部门负责人时，我也注重寻找“专家”，以弥补自己作为门外汉的不足。

例如，在招聘前台经理时，我要求我必须担任前台经理三年以上；招聘财务经理时，我必须是学生。

具有金融背景和相关工作经验者。

外行老板就应该是“葡萄梗”，有时候，有些问题我实在不知道如何解决，所以我规定，任何部门出现问题，在向我汇报之前，必须自己想出解决办法，然后和我讨论一下。

当然，这样做是有风险的。

如果你利用的人不靠谱，想出一个“主意”来欺骗你，那就要看你是否有“火眼金睛”了。

我处理这个问题的“法宝”就是仔细聆听他的“底蕴”，抛开问题本身去想：“如果他不按照他提供的方法去做，他会不会遭受任何利润损失？”这个方法对他来说非常有帮助。

对于防止你被专家员工“玩弄”是非常有效的。

我在管理上最大的法宝是“在回答专家提出的问题时，不要在什么都不了解的情况下就妄下结论。

无论他们多么正确，无论你多么同意他们，你首先要告诉他们：让我考虑一下。

” ”我们稍后再做决定吧。

”接下来我会把几个重要部门的负责人召集到一起来讨论这个问题，最后让大家提出一个解决方案。

在这个过程中，各个部门负责人经常会发生激烈的争论，因为遇到问题时，各个部门负责人的第一反应是：这个问题对于他所负责的部门来说是好是坏？他们会根据部门利益考虑问题并提出建议。

我只是认真听他们的论点，一般不会轻易说话，因为这个时候你会更清楚地知道这个问题的利弊。

我的“重要士兵”并不都是专家。

在管理层中，除了主厨是专家之外，其他人都是外行。

比如我的副总经理刚来的时候既不是厨师，也不是餐饮管理专业。

他只是一个刚刚大学毕业的年轻人。

前台经理是经济学专业的，来这里之前从未接触过餐饮。

采购部门的经理以前都是学电脑的；他们不是专家，但他们在管理方面做得很好。

我觉得这不是外行能不能驾驭专家的问题。

问题是“你的酒店管理层是否有管理素质，作为老板的你能否培养出能够有效执行你的命令的人才”。

我绝不会询问任何在我酒店工作的人他的专业或他以前做过什么。

我只看这个人的言语、行为和整体感受。

无论应聘什么岗位、什么工作，大家都要从端菜、传菜、拖地开始，熟悉各个岗位的工作，然后通过各种考核选拔管理者。

在选拔过程中，往往“外人”表现较好，而“内部人”表现则不尽如人意。

为什么？ “层次”没有框架限制或固有的心理刻板印象。

他们更多地从顾客的角度和整个酒店的角度考虑问题，而那些彼此熟悉方方面面的“专家”会更多地计算“成本”，“毛利人”造成手脚恐惧。

酒店的发展需要敢想敢干的创新人才，当然也需要关心“成本”的人。

因此，有一类人的工作是“想”，一类人的工作是“做”；前者是“管理”，后者是“执行”。

在日本，有很多中国餐馆。

他们的生意很好，规模很大，连锁店也很多。

不过，很多老板本来就不是厨师，也没有餐饮行业的经验。

他们完全是局外人。

然而，他们的业务能力却超出了专家。

生意越来越好，规模也越来越大。

为什么？我认为，在一个公司的创业阶段，创始人往往是精通自己行业和专业的专家。

他们可以轻松地将公司推向辉煌。

然而，随着企业规模不断扩大，面临的问题也日益复杂。

这时，“领导者”对行业的熟悉程度不再是影响企业成败的直接因素。

一方面，这些外行老板勤奋学习，努力了解行业知识。

另一方面，他们会花很多钱聘请最好的厨师和经理。

我在日本认识的一位中餐馆老板非常勤奋：他不会做饭，但如果菜品中缺少某种食材，他能准确识别；他不会做饭，但他可以详细解释。

发布店里每道菜的食谱和准备程序。

他会花重金聘请他认为有能力的厨师，也会聘请最优秀的职业经理人来经营酒店。

遇到不懂的问题，他从不回避自己是外人，必须追根究底。

记得有一天晚上，他和一位厨师在如何做一道菜上发生了分歧，于是他和厨师在厨房里研究、试制。

直到第十一次这道菜出来时他才满意。

已经是凌晨四点了。

点击。

正常上班时间，这位老板几乎从不在办公室里坐，不是在餐厅里，而是在厨房里。

这样，尽管他是外行，但他比专家更了解细节，没有员工敢“忽视他”。

作为老板，最大的成功就是“让员工觉得自己也是老板”。

在管理上，我最大的成功就是让员工把酒店当成自己的店，感觉自己是老板。

方法是，我的几个重要部门，比如前厅、厨房、营销经理，都在酒店有“利润提成”。

当时招聘的时候，我规定在酒店工作的部门负责人如果达到一定的营业额就可以参与酒店的利润提成。

比如我给厨师定下每月营业额150万元，超出部分可以按6%提成；前厅经理和厨师配合完成160万的营业额（因为前厅和厨房销售紧密相连，在一起很难区分。

160万的营业额包含了150万厨师的任务）加在一起的目的是为了强调他们的合作）。

如果超过160万，前厅经理可以获得超额利润4%的佣金；营销 如果经理开展营销活动，使每月营业额超过平均营业额，超出部分将根据营销活动的效果收取佣金。

这样，虽然我是餐饮行业的局外人，但我用“利润佣金”的形式，将内部人士聚集在一起，将他们的收入与整个酒店的收入挂钩。

酒店将拥有自己的每一分利润。

这样，部门内部的很多问题就解决了。

在部门内部，每个负责人都是“半个老板”。

我的一个非常富有的朋友开了一家高档酒店。

他是在其他行业发家的，对餐饮并不熟悉。

他担心手下的一群专家联手为他“捉迷藏”，所以他将自己的人安排在各个部门的关键岗位上。

结果，他和他的“圈内人”对于餐饮也是外行，出现了很多问题。

就连最基层的员工也因为“外行领导不了解实际情况，盲目发号施令”而纷纷跳槽。

酒店开业半年就撑不下去了。

后来老板认识到“外行管理内部人”是酒店危机的根源，决定从根本上改革，实行股份制。

他把所有“自己人”都撤出领导岗位，然后从社会上招募副总经理、前台经理、厨师等，让他们用自己的管理能力和部分资本入股，最后分享利润。

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这样，酒店老板就不再是外人，而是请来餐饮营销专家为他策划，酒店立刻就变得有活力了。

三个月内，酒店业务就扭亏为盈。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。